从海归高级工程师到快消品线上经销商，放弃国外生活辗转国内，他为啥？
1、从国外工程师到B2B平台创业者，是什么让他发生这样的身份转变？
2、成立两年多的时间，这家B2B平台为什么一直将发展重心放在休食品类？
3、不只服务于小店，这家B2B平台扩充渠道结构的目的是什么？
2017年《新经销》对全国22个主要城市进行了一次系统的走访，全面调研了全国各B2B平台在不同地区的渗透率、覆盖率等情况。在大连市场，除了京东新通路、易久批等全国性平台以外，本地性快消品B2B平台的数据表现也教为抢眼，而链品就是其中的一个代表。
公开资料显示，链品成立于2016年，是一家以休闲食品为主的快消品B2B平台，目前已覆盖大连市5000多家网点。近日《新经销》独家采访了链品创始人徐伟力，希望链品的商业模式和发展路径能给大家带来一些思考。
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从海归工程师到回国创业做经销商
徐伟力自高中开始就在国外留学，而在回国之前，他一直从事工程自动化相关工作，主攻BI（商业智能）和可持续性优化方向，多年的国外留学经历和工作经历也让其对信息化和智能精细化运营有了很深的认识理解。
“国外的生活相对来说比较清闲，时间也比较充裕”，徐伟力告诉《新经销》，那时候在闲暇之余会做一些小生意，同时将国内的产品如箱包、玩具等从国内批发到国外的电商平台来进行销售。随着线上订单量的增多，徐伟力萌发了回国创业的想法，并最终决定在2013年举家回国。在回国创业之初，他利用在国外多年积累起来的人脉资源开始做食品、饮料进出口生意，将代理的几个国外饮料、食品通过传统渠道做分销，自此徐伟力开始正式接触到了快消品行业。
随着业务量的增大，徐伟力自建了电商团队逐渐将分销渠道拓展到了线上，并开始给京东、1号店、拉手网等电商平台供货。但是彼时三只松鼠、百草味等一众淘品牌已经完全崛起，品牌商线上格局开始显现，线上流量成本也水涨船高。这时，徐伟力看到了线下市场的机会。
“在国外是没有批发市场存在的”，徐伟力直言不讳，“在国外家人曾有过从事连锁店生意的经历，当时的业务经理每到下午4点左右就开始在电脑面前订货，所有的订货流程都通过电脑实现，水果、蛋糕等都可以通过电脑订，第二天就可以送到店里，整个购物体验很好。反观国内，区域性的经销商还是通过传统的方式在运作自己的生意，信息化程度很低，而批发商又因为有固定的客户，和经销商各自为战，商品流通层级复杂。在这个过程中，我们发现我们给消费者的零售价比小店在批发市场的拿货价还低”。这让徐伟力发现了其在商品供应链上的优势，也进一步强化了其做线下零售市场的决心。
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为什么要专注于休食品类？
2015年11月份，链品便开始了为期三个月的B2B项目市场调研。
“测试其实很简单，我们就想弄清楚小店的需求点”。在没有任何国内品牌商品货源的情况下，徐伟力向小店承诺能够满足其全品类商品供应，然后再去批发市场拿货，以平价平出的方式来满足小店的采购需求。通过这种方式，链品在极短的时间内拿下了50家门店的忠实用户，单店月交易额最高达2万元。
在市场调研的过程中，徐伟力也将其早年精益生产线的管理经验运用到了零售门店的管理和维护上。徐伟力告诉《新经销》：“当时我们将重心放在研究传统经销商人员的到店时间上，我们卡在他们到店前一天去拜访下单，这就使他们产生一种感觉，每次去门店货架上的商品都是满的。逐渐地，这家店的商品就全部由我们来供应了”。
2016年3月份，链品项目正式启动。在项目启动初期，链品团队将平台经营品类聚焦到了其擅长的休闲食品领域，一方面是由于长时间的进口食品运营经验使团队管理和商品销售起来更加得心应手，可以有效地减少货损和时间成本；另一方面食品品类品牌集中度相对较低，利润空间大，较容易实现盈利，这也为团队人员的扩张和新市场区域的开拓奠定了一定的物质基础。加之，休闲食品不像饮料、酒水等品类对品牌有那么强的依赖性，上游多而分散的状态也使零售门店的采购过程变得漫长而复杂，而这也恰恰是B2B需要参与到整个供应链条中的原因。
此外，良好的厂商关系也是保证链品得以持续化精细运营的一个主要原因。目前链品已代理了康师傅、雀巢、农夫山泉等国内外一线快消品品牌，徐伟力告诉《新经销》，“我们平台很少出现断货、缺货的情况，因为从去年开始我们就投入了大量的时间和经历来维护品牌商的市场价盘，在这个过程中，我们不会去破坏品牌商的价格体系，也不会去串货、倒货，平台的日常经营管理基本都是围绕着厂商的需求在做。”
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不只服务于小店，调整渠道结构
2016年，阿里和京东先后提出了百万便利店计划，原来看不起眼的传统零售店一下子成为了资本竞相争夺的香饽饽。在这种情况下，各B2B平台也相继推出了旗下便利店品牌，便利店似乎也成为了做快消品B2B绕不开的坎儿。但是在链品团队看来，做便利店却并不是个十分靠谱的生意。
“当时我们也做过便利店，后来给停掉了”，徐伟力说，“当时我们做轻加盟便利店，帮助传统小店更新门头，搭配信息化的POS系统，并提供优质的货源。虽然供应链确实能在一定程度上帮助小店带来商品经营成本上的优化，但是对小店日常经营业绩的提升效果却并不明显。而且，小店的需求不一样，这就对供应链和平台服务人员提出了更高的要求。在这种情况下，如果想要帮助小店切实地做增量，就需要建立专业的装修团队、服务团队来进行持续性的服务，投入更是无底洞，这对于初创公司来说显然不太现实。
从另外一个角度看，帮助小店优化商品成本就一定要给小店翻牌吗？也不尽然，所以链品在后期做了一个实验，通过向零售门店收取服务费来给门店提供一个低于正常价格的会员价，帮助小店省去比价的时间成本。在这种情况下，小店老板订的货越多，付费会员的价值也就越大。最后证明，这种会员制的模式是很受小店欢迎的。”也正因为此，链品将自身的定位从“快消品一站式批发平台”改成了“新零售供应链服务平台”。
目前大部分快消品B2B平台都服务只服务于传统零售小店、烟酒店、餐饮店等，而在徐伟力看来，快消品B2B的服务对象却并不止于此。为此，链品在今年做了如下举措：
1、开放仓储，吸引更多品类商品经销商入仓，持续低优化仓储配送成本。通过开放共享仓储能力，持续地赋能传统经销商，进而将自身打造成为区域内快消供应链企业的路由器。
2、调整渠道结构，提高经营毛利润。不仅仅服务于小店，还服务酒店、连锁药房、旅游景点、大客户等特殊渠道，改善盈利结构。
吸引更多的经销商入仓还有利于对下游终端用户提供柔性供应链服务，不但卖货给终端，还能够帮助终端寻找需要的产品，满足其多样化的个性化需求，进而实现对上游经销商和下有终端的双向赋能。
此外，徐伟力还将早年在国外工业品行业精细化运营的工作经验和六西格玛理论直接搬到了链品日常的采购、仓储、物流等各个运营环节之中，这样直接帮助链品将商品错误率降到了千分之四，库存月周转率更是达到了5次，进而直接带动了链品整体运营效率的提升和经营成本的下降。
经过近几年的迅猛发展，快消品B2B也进入到了变革的深水区，行业内大部分参与者也开始由最终的追求市场规模向内部管理的精细化运营转变，品牌商也开始从最初的排斥、拒绝B2B开始向更加开放和接受的态度转变，整个快消品的流通渠道开始向着更加高效和透明的方向不断演进，在这个过程中少不了供应链各环节参与者的沟通和协作。
对于传统经销商来说，移动互联网带来渠道信息化、流通高效化、数据透明化不可逆转。链品的案例更是证明了夯实基础、区域深耕的巨大价值。渠道变革是挑战，也是一种机遇。经销商唯有把握住时代赋予的机会，拥抱变革，才能在数字化的浪潮中不至于走向被淘汰的命运。