消费主权时代，别让传统组织结构毁了你的生意
从产品为王到渠道为王，再到消费者主权意识的崛起，企业的的组织架构及职能、定位等未来也必将发生重大的变化。
一、传统组织架构的弊端
改革开放初期，由于产能和需求的不匹配导致我国消费品市场长期处于供不应求的阶段，用户消费行为单一，产品也大同小异，相对稳定的零售环境和集中的渠道环境随之形成。
在这种稳定的市场环境内，企业将所有的重心都放在了自身的高效生产和精细化运营上，这也在一定程度上带动了泰勒的科学管理理念的流行，该理念强调通过各组织成员的专业化分工，规定标准化动作，强制员工执行。
每个人只需要了解自己岗位上的具体工作，不需要了解为什么这么做。管理人员负责优化体系，制定标准，分解流程，指派任务，类似于深井结构。设计这种架构的目的也非常清晰，就是在确定化的需求下，尽可能的追求效率的最大化。
但是随着上游生产力的过剩和个性化消费需求的爆发，这种管理理念和组织架构的弊端也进一步爆发出来：
1. 团队机动性、灵活性差，对市场的反应往往较慢。组织之间层级分明，协作性差，部门墙严重，产品迭代和服务迭代更新很难；
2. 创新能力差，严重限制了个人的创造力，每个人只需要安分守己做螺丝钉，完成自己的KPI，没有动力充分发挥他的创意和能量；
3. 在内部管理层面，这种组织往往一刀切，极易形成领导层的一言堂，并滋生腐败。
二、市场环境的变化倒逼组织进行变革
新时代背景下，随着消费水平的提高和移动互联网所带来的接收信息的碎片化，消费需求也变得愈发多样和碎片化，场景也越来越复杂，并且已经从复杂进化到了错综复杂。
复杂的机器，虽然由多个部分组成，但是每个部分都是以比较简单的方式连接，它的运动是可掌控，可重复、可预测的，而错综复杂的事物就像天气，是不可掌控、不可重复、不可预测的，就像南智利太平洋一只蝴蝶煽动一下翅膀，几千公里外的日本引发一场飓风一样复杂。
这种复杂性是没有人可以预测和把握的，整个环境都充满了极大的不确定性，大大超出了大部分企业现有组织体系下的能力边界。
我们将其概括为VUCA时代，即Volatility-易变，Uncertainty-不确定，Complexity-复杂，Ambiguity-模糊。
对于整个零售行业而言，已经从过去的单一地理地段的点位竞争，转变变成了线上线下全方位的立体战争。海陆空立体战争，既要有空军，居高临下，点状投放，利用数据做精准营销，又要有地面部队和海军部队，通过线和面的覆盖，实现协同打击，这个时候企业内部的配合关系格外重要。
三、在复杂的环境中，企业如何生存？
在未来，企业为了满足消费者的需求，必然要同时具备线上线下等多种零售模式。这个时候对组织的要求，已经不能以效率最大化为核心目的，而是要保持快速，灵活的应变能力，获得生存优势作为第一目标，这就要求企业团队和组织架构要不断重构和迭代，最大效力地发挥每一个企业成员的主观能动性。
究竟什么样的团队才能够适应这个不确定性的时代？首先我们来看一个历史案例：
从欧洲历史上一场著名战役特拉法尔加海战开始说起，这是英国海军史上最大的一场胜利。
这场战役的交战双方，是英国皇家海军对阵法国-西班牙联合舰队。传统海战中，作战双方舰队是面对面一字排开，形成两条平行线，然后在主帅的号令下相互开火。而在这场战役中，英军主帅纳尔逊使出奇招，他命令自己的舰队分成两列，从垂直方向朝敌方舰队冲过去，把敌方的一字阵型生生分成三段，然后双方舰队在一片混战中贴身肉搏。
英军最终大获全胜，俘获对方主帅和19艘军舰，自己一舰未失。这场战役让法西联合舰队从此一蹶不振，英国牢牢稳固了海上霸主地位。
这里要探讨的是，在这场战役中，英军制胜的关键是什么？有人说是因为主帅纳尔逊天才的作战方案，打得敌人措手不及，但这只是表面上的原因。纳尔逊的奇招只是制造了混乱，但是，要怎么确保英军从混乱中取胜呢？
其实，这是两种作战模式的竞争。法西联合舰队是传统的作战模式，舰长们不知道主帅的总体战略是什么，每一步都严格服从主帅发出的指令，令行禁止；而纳尔逊则明确告诉舰长们整体作战方案，并且强调一旦开始混战，舰长们必须根据形势自主决策、随机应变，不可再依赖信号旗。换句话说，纳尔逊先是制造混乱，然后通过向舰长们赋能来应对混乱，这才是制胜的关键。
从这可以看出，赋能是为了更好地应对环境中的不确定性。反过来说，如果环境基本稳定，不确定性很小，那么就没有赋能的必要，采用自上而下的指挥、控制体系才是最有效率的，比如主导20世纪工业界的科学管理理论。
但是赋能不是做甩手掌柜，那会让企业陷入各自为政，一盘散沙的状态，赋能的目的是既充分发挥各自主观的能动性，又要作为一个整体来协同作战。
对于现代企业而言，要做到这一点就需要放弃科学管理时代遗留下来的层级分明、纵向分割的树状组织结构，打造一种全新的网状组织结构。把每一个小团队都打造成一个去中心化的网络，同时又将这些小网络连接到同一个大网络当中。
如果说传统组织是一部咬合紧密的机器，那么网状组织架构就是一个自我演化的生态系统，它兼具效率、弹性和韧性，能够根据不断变化的形式快速做出反应，在遭到破坏的时候自我修复，而且任何单点打击都不会对整张网络构成致命威胁。
目前来看，不少企业已经通过不用的理论体系如网络组织、无边界组织、倒三角、阿米巴组织来运作这种管理理念和模式。而韩都衣舍、阿里巴巴、华为等都在讲平台赋能小团队，通过赋能，让每个小团队都能够像特种部队一样强悍，力量强大，分工明确，效率极高。
而传统企业要构建这种管理体系，则必须要具备以下几点特点：
1. 使命清楚、高度授权、团队小而人员精干，最核心的是要实现业务和组织上的闭环；
2. 特种部队人员拥有所有不同的关键能力，包括攻击、爆炸、通讯、防守等。对于企业晓组织而言，就要求每一个人都能够术业有专攻，但同时在业务上又能够互助协作；
3. 成员之间高度默契；
4. 背后有强大的后台支持。
与此同时，这种小团队的背后，还是要采用传统的纵向分割的树状结构。这种结构就像是一个个相互平行的深井，每个部门都有自己的“特种部队”，但是这样的组织要么是各自为政老死不相往来，要么相互竞争提防甚至是相互竞争。笔者就曾经看到某国际品牌在国内的组织架构因为是平行关系，在新的B2B 业务出现后，多个公司内部多个部门同时与某B2B平台不同部门签约合作的情况出现，这就是非常典型的因为部门藩篱导致的资源浪费。
这个时候，就要求组织者必须通过一定的手段，增加信息共享，让每个成员都能够获得关于组织的整体信息，增强各个部门和团队之间的横向互动，进而实现内部效率的最大化。
有研究表明，一个群体共同智力的强弱，很大程度上取决于成员之前的连接强度。
内部交互和外部交互水平都更高的团队，能够产生出更多创意。这就像在一场球赛当中，你必须保证团队当中的每个球员清楚的了解赛场全局的情况 ，如果每个球员仅仅是看到自己脚下的那块草坪，那么这个球队想赢得胜利是根本不可能的事情。
赋能型组织的背后，是一个可以高度赋能的平台。如果我们的团队像特种部队一样，那么后台的支持，就也要有平台的能力。平台能力如果用一艘航空母舰来做比喻。平台可以分为三层：
第一层， 业务支持：可以理解为航母甲板上的地勤服务人员，他们直接服务于战机的起飞，落地，保养，通讯，回归到企业，是直接对接业务团队进行支持的部门，供应链、客服、物流、市场来支持所有的业务团队。
第二层，决策支持：可以理解为航母上的情报部门，通过卫星，陈列雷达进行情报收集，分析，整理，通过对数据的挖掘，为战局提供有效的情报收集与分析能力，这个部门目前在传统企业内不多，你可以理解为CDF，这个部门负责海量数据的采集和分类，负责新算法的研究提出，同时，团队也要结构消费者的行为数据，从而实现通过数据实现消费者洞察。
本质上未来的商业，是算法和数据驱动的商业，我们要学会利用数据推算帮助经营者分析数据背后的商业逻辑，用数据思维去辅助商业决策。
第三层，职能支持：可以理解为航母的驾驶，地面火力。对标到企业，是生产，HR、财务等部门。
平台的角色就是帮助业务团队打胜仗。宁向东曾经说过：如果过去的管理者一定要有财务意识，那么未来的管理者还一定要懂信息技术，懂数据处理。
如何通过一个有效的中台和后台支撑，从而实现用户线上线下的无缝体验，这就需要企业一方面有素质非常全面的操盘手，另外一方面也要重新再造组织。只有这样，企业在面对不断推陈出新的品牌和产品时，才能够时刻保持敏感度并及时反映，这样才不至于被市场和消费忘记和抛弃。