4年换了3个仓，盈利后他说做统仓统配赚钱的秘诀是……

以下内容是在由新经销主办的第5届快消品+互联网大会上，青岛联商物流创始人徐桢先生的演讲内容，经整理发布，以飨读者。

今天分享的主题主要有三个部分：第一我的统仓统配之路；第二统仓统配如何实现盈利；第三如何制定收费标准。

2006年大学毕业到2010年，在青岛当地商业集团下属物流中心做运营经理，2010年到2014年负责主导建设标准化的物流园，包括团队建设和规划设计。2014年3月开始创立青岛联商物流，第一个仓库600㎡，并开始着手招经销商入仓。第二个仓库，2500㎡，但仍然是平仓，我们大概用了一年时间把仓库装满。从第二个仓库开始我们就已经开始盈利。

第三个仓库，8500㎡，当时雄心壮志，虽然仓库条件相对比以前好了，招商也不是难题，但管理成了难题。现在的仓库是标准仓，高位货架，叉车传送带，相对开始标准化，目前也是满仓状态。

下面开始重点讲，统仓统配如何实现盈利？做统仓统配的经销商，通常会经历两个过程，第一个是兴奋期，想得很美，然后会很快进入迷茫期，收费标准怎么制定，如何盈利，这是统仓统配的共性问题。

很多经销商做统仓统配的初衷是什么？身边五六个经销商朋友弄在一起，算一下各自销量、各地仓面积，1个亿，托底流量有了。刚开始认为1+1＞2，多出来的部分就是利润。但真正做了之后才发现，1+1＜2，不赚钱。为什么，我认为主要原因在于双方在认知上的不统一。经销商一方核心点是想省钱，而统仓统配一方核心是想提升服务、创造品牌。

很多经销商仓库的通道，人都进不去，只能侧着身进去，利润很大程度是从仓配里挤出来的。所以简单的整合，妄想1+1＞2，这个逻辑是有问题的。另外，在收费标准上，虽然经销商有去细分，仓储费、配送费，销售额的点数，但是始终没有形成一个标准化收费。同时，在做统仓统配这件事上，没有做成本分析，造成没有做好经营管控。为了将货管好，货送好，服务高效准确，事实上，这背后也是要付出成本的，综合以上，最终结果：不盈利。

具体如何盈利？

第一，做好财务预算管控。客户盈亏分析+成本预算+财务控制

这是我们财务控制预算模型，主要有三列，成本、预收和盈亏。

在纵列下方，我们会把具体每个客户都列出来，其中在成本一栏，还有一栏“待摊”，什么意思？假设现在有5000㎡的仓，在统仓过程中只有4000㎡，还有1000㎡是空置的，空置的面积就叫待摊。预收，根据客户的合同条款内的收费，实际收入。盈亏，每个客户都要算出盈亏。

横列部分，其中房租、配送费、人工费，这三部分几乎占了统仓统配成本中至少85%的比例，其他部分日常费用、固定资产分摊，相对占比就小。第二个是明细项，细分费用，要细分到不能细分为止，比如打印纸。

在打印纸分摊方面，今天买了一箱纸还没用，怎么分摊呢，我们会根据打印单据数量的比例把费用提前分摊进去，根据每个客户使用单据量的占比分摊，即使还没用，但现在就已经做了财务预算。甚至是胶带，我们都用分摊到拆零分销的客户上。

这张表干什么呢？

1. 做客户盈亏分析，比如通过10家客户的历史数据做对比来分析他的盈亏；2. 做成本的预算。比如招商客户时，通过了解客户的运行现状做一个分析，计算出各项费用，再参照自己运营成本，两者比较，虽然客户还没有进来，可能不是准确的数据，但是我们用相对精确的算法，来测算为这个客户提供服务是否能够赚钱。最终达到财务控制的目的。

第二，减少战略性亏损，战略性投入不要过大

在刚开始做统仓统配过程中，不要一腔热血，租赁过大仓库，除非你对招商非常有信心，有计划性，什么时间能招多少商，不然就不要冒进，先做小再做大，仓库空置率不要过高，需做长远规划。之前我们做了8500㎡的仓，空置率非常高，损失蛮大的。

第三，实施精进管理

经销商的仓配成本很低，几乎没有管理，老板做日常管理，下面一个人干活。而我们是有一个管理团队，在管理方面，我建议要实施精进管理，扁平化管理，不要做金字塔式的管理。

做到“人单合一”，客户和库管绑定，员工的责任、效益、服务和客户直接挂钩。

确定适合自己的作业策略，每个环节每个细节不断打磨，减少经营性内耗。比如拣货，适合“播种”还是“摘果”，补货是正常补货，还是人工干预补货，这些需要根据自己条件制定策略。

第四，定位于城市配送，而不是商超配送

思维不要局限于做商超配送，我们的产品有仓库租赁、有配送，也可以代管，还可以有金融。哪一部分可以赚钱，我们就做哪一部分。

第五，精选优质客户，及时淘汰劣质客户

在经营过程中，可能会遇到劣质客户，我们要及时淘汰。当然，我们也会选择比较难抉择的客户，比如说体量一个亿的经销商，赚不到钱，但能给我们打底的流量。这时候我们就比较纠结，是要流量还是选择利润。这个选择要看每个阶段，要去平衡。

如何制定收费标准？

目前来说统仓统配大致是这5种模式。首先传统的方法就是点数和件数。关于点数和件数的计算，这面有坑，举例，一个经销商做1个亿，感觉体量很大。但这1个亿的销量分布中，其中2千万，直接厂家到商超物流中心，跟我们没有关系；2千万直接二批消化，也跟我们没有关系，还有比如1千万做电商平台。虽说1个亿的体量，好像很大的客户，但对我们的营收没有任何关系，这一点要清醒认识到。

再举例，经销商算自己的仓配占比点数，很多时候有些分摊费用是不会告诉我们的，包括管理成本以及比如卸货这样的隐性成本都没有算在里面，但对我们来说，我们需要做投入。

在345里，大家注意到有一个保底费用，这是考虑到我们跟经销商沟通时，由于信息不对称不透明造成后期产生预见不到的费用。特别是配送成本比较高的时候，我建议有一个保底费用，比如每月给1万的保底费用。

如何制定？第一，准确全面了解客户当前的经营状况，为什么统仓统配不赚钱，因为每家经销商都不一样，经营品项不一样。比如做矿泉水的配送成本大约0.7元/件，但做其他比如乐事薯片，拆零比较多的商品，成本大概在1.5-2元。这两者差距很大。这给统仓统配带来一定的难度。所以你要充分了解配送额、终端网点分布、拆零率、自提货量等等。

第二，当配送成本偏高时，建议采取保底费用项目；第三，根据客户现有运营成本和自己实际运营成本的对比，制定合适的收费标准。

制定收费标准需掌握的四个原则：

1.以价格低廉吸引客户是死路一条，服务和赋能才是核心竞争力。各位在做统仓统配的时候，一定不要强调，能给节省多少钱。不要用价格来吸引客户。

2.适于财务预算控制为最佳，不拘泥于收费形式。很多人关注收费标准，但在关注收费标准之前，一定要先做好财务预算控制，这是重点，而不是在于你的收费标准。即使你通过收点数形式也可以，比如有的客户收8个点，只要赚钱就可以，不要拘泥于形式。重点在于通过财务预算控制，分析到底是否赚钱。

3. 不能过于粗放也不能过去死板。

4. 用发展的眼光对待收费标准，同时在合同中要有约束。很多经销商今天做了乐事薯片，明天乐事薯片不做，改做百岁山，所以不要过于纠结目前的收费标准，用发展的眼光去看。当然，在后期要有遇见，在合同也要有约束。