只做仓配、垫资、批发的经销商，基本上就离关门不远了！

生意越难的时候，经销商越应该思考未来2-3年的生意该怎么做？尤其是在这个新零售崛起，线上电商阻击，B2B电商抢夺的时代下。

关于一个区域市场经销商的演变，“新经销”就曾预判过，大体可分为三类：第一类品牌运营商；第二类品类运营商；第三类区域供应链企业。

坦率地说，区域供应链企业在一个区域市场内会比较少，1-3家左右。相比而言，做区域供应链企业的条件和要求会比较高，这条路径对大多数经销商来说，不算是最佳的选择策略。而做品牌运营商和品类运营商相对容易，结合现有累积的经销资源，做一些方向性调整是一个不错的选择。

品牌运营商，简单理解，就是与上游某品牌达成深度的战略合作，成为指定的地方运营商，该品牌占经销商生意的50%以上。

常见的品牌运营商如：伊利、蒙牛、农夫山泉、金龙鱼、纳爱斯（专销）等品牌的经销商。这类经销商的经销品项基本上是1+n的结构，1个核心战略品牌，n个非知名的产品。主要的品类如水饮、乳品以及粮油等。

经销商在一线终端的策略打法，销售推广基本上是围绕着核心战略品牌为主，其他产品均为辅助，顺带销售。

上述是品牌商运营商，他是以某个战略品牌的落地销售服务为导向。而品类运营商则是以某个品类整合为导向，通过最大化地占领终端门店的品类货架，挤压竞品，继而调整产品结构，推高卖新，获得利润。

常见的品类运营商如：休食、百货、日化、调味品等经销商。当然，上述是“大品类”，还可以继续细分到“小品类”，如口腔、纸品、家清、个清、面包等等。这类品类运营商的经销SKU数往往可以达到1000个以上。

未来2-3年经销商的主流演变将会向这两类经销商迈进。基于这两类经销商，我们再看看经销商的核心赚钱逻辑是什么？

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品牌运营商如何赚钱？

品牌运营商是“1+n”的经销结构，赚钱的核心取决于战略品牌的经销。这里有两个关键点，第一经销的方式；第二内部的管理。

1. 经销的方式，决定了是否赚钱

单品牌经销，不管体量多大，如果仍是以批发模式，在当前时代下几乎很难再挣到钱，只代理一个战略品牌（此战略品牌90%是一线知名品牌），旗下畅销品的价格体系非常透明。只做仓配和垫资，很容易遭受“倒货商”的价格阻击。所以减少二批，直营掌控终端，是每个品牌运营商必须要走的路。

此时，不少经销商会担心，如果放弃二批直营终端，可能根本无法养活人员和车辆。是的，如果只做知名品牌的畅销品，确实很难做到盈利。但知名品牌并非只有畅销品，一线品牌商基本每年都会推出少则几款，多则十几款新品。

成为品牌运营商，核心不仅仅是做畅销品，而是上游厂商希望经销商能够持续地“推高卖新”，如果经销商卖不了新品，即使畅销品卖得再好，想盈利很难。

前段时间，拜访了一位专营纳爱斯品牌的经销商，只做纳爱斯的全系列产品，每年净利润竟然能达到10%以上，他的核心盈利来源不是畅销品，而是该品牌的周边新品、非畅销品。在一个地级市场，配置16名全职一线业务，直营终端，甚至将市场下沉到镇村一级市场。

2. 内部的管理，决定了是否赚钱

如果单从前端毛利看，品牌运营商的毛利空间非常有限，尤其是在伊利、蒙牛、金龙鱼等知名一线品牌的经销。因此，不少经销商开玩笑说，赚钱是“省出来”的。

不少厂家开始向经销商倡导“降本增效”，这背后的核心是前端毛利有限，经销商必须要向后端管理要效益，而管理的核心并非是一味地降成本，而是增加效率。尤其是一线人员的拜访、推广效率，以及后端仓配人员的服务效率。

比如乳品经销商要想实现盈利，关键是看新鲜度管理，直接体现是在对大货龄商品的调换管理上。针对大货龄商品，如果仍是采用“统一回调仓库检查、审核，再集中回调到KA门店或部分小店进行特价、搭赠销售”，两次物流的搬运，再加上业务的时间精力分散，盈利非常有限。

一位阜阳的蒙牛经销商谐和商贸，通过调整货龄管理方式，借助爱盈利SFA工具的过程监管，直接让大库龄商品在市场中进行调换，无需再回仓库。对比2018年调货率，2019年平均下调30%-40%，多出净利润近百万。

还有一位金龙鱼经销商，宏业恒大商贸，在一个三线城市辽宁鞍山市，通过一线业务的薪酬分红制度管理，一线业务平均薪酬达到8000元以上，整体商贸公司的盈利水平远超同行。

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品类运营商如何赚钱？

做品牌运营商要想实现盈利，要么直营终端，推高卖新；要么围绕着降本增效，做好极致管理，向管理要效益。

相对品牌运营商，品类运营商的赚钱逻辑是通过产品整合、产品矩阵实现的，不再是看单一的商品进销差价。

通常来说，品类经销商的产品结构是3-5个一线知名品牌，再加上n个该品类下非知名品牌商品或一线品牌的非畅销品。通常来说，经销商不是指望畅销品盈利，而是通过n个非知名商品盈利。

此时，一线品牌的核心作用是连接终端，保证有足够的客情关系和粘性，继而增加非知名商品的进场率，以及进场后终端货架上的排面陈列占比。在这个过程中，逐步增加这个品类的SKU。

一位休食品类经营商告诉我，“对于下游小店用户，我不太关注单店销售额，我考虑的是如何占满小店休食品类的货架，如何提高SKU数占比；针对上游品牌，除了抓住几个核心主流品牌外，我关注的是在休食类目流行哪些产品？不断引进新品，满足小店利润需求的同时。”

事实上，聚焦到不同品类，在终端的打法上有着差异性，比如纸品，陕西百惠商贸总经理聂必权先生，曾在新经销组织的“经销商落地增长大课”上分享，他做纸品类目经销，是通过多个一线品牌的组合，形成品牌矩阵实现对终端的抢占。

他举了个例子，2016年，某A品牌在地方市场份额的占比约为40%，为了攻打市场，“干掉”A品牌，当年就亏损了200万。但到了第二年，A品牌消失，200万的亏损仅1年时间就挣回来了。

品类经销，相对而言，更像打一场阵地战，竞争对手不仅仅是品牌商，更是本地的同品类经销商。经销商要赢的不是厂家，不是终端，而是同类经销商。

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结语

在新经销看来，品牌运营商更多的仍是厂家主导，而品类运营商则是经销商自己主导。相比品牌运营商，品类运营商更具备高抗风险力，更具备高盈利性。后期“新经销”将围绕着品类运营商角色，推出系列报道，为更多经销商在经营方向上提供更多实战案例。

坦率地说，无论是沿着品牌运营商，还是品类运营商，亦或是区域供应链企业方向转型，经销商都必须重新规划自己的生意，结合自身的资源、能力以及外部的市场环境。

上个月，营销之父菲利普·科特勒来到中国发表演讲说到，“5年内，如果你还用同样的方式做生意，那就离关门大吉不远了！”对经销商来说，如果你还是坐商，仓配商，垫资商，批发商，关门也真的离你不远！

作者：袁来 | 新经销主编