从总监到CEO丨愿景使命价值观、战略、组织、决策、平衡艺术
CEO，Chief Executive Officer，首席执行官。是在一个企业中负责日常事务的最高领导（一把手），主司企业行政事务，故又称作司政、行政总裁、总经理或最高执行长。
介绍下C系列：
COO，Chief Operating Officer，首席运营官。负责公司企业的日常运作并向CEO报告的二把手。
CFO，Chief Financial Officer，首席财务官。企业财务总监的“增长版”。
CIO，Chief Information Officer，首席信息官。通过制定政策、标准、程序、方法，以及建设信息系统等等，保证信息的畅通。（CIO也可以是Chief Innovation Officer，即首席创新官。负责创新策略、创新流程和创新工具）
CTO，Chief Technology Officer，首席技术官。技术的最高负责人。
CMO，Chief Marketing Officer，首席营销官。负责公司的营销板块。
CPO有四种含义：
①Chief Process Officer，首席流程官。通过技术辅助手段管理公司的流程资产。
②Chief Public Relation Officer，首席公关官。负责企业的公共关系。
③Chief Procurement Officer，首席采购官。负责采购管理。
④Chief Privacy Officer，首席隐私官。负责用户隐私权相关事宜的管理。
……
C系列以CEO为首，是公司核心中的核心。
下面依次介绍：
愿景使命价值观、战略思考、组织、决策理论、平衡艺术。
1. 愿景使命价值观：用一个人的梦想，点燃一群人的理想
阿里新六脉神剑
愿景是梦想，使命是职业，价值观是道德。
把梦想当成目标，赚钱当成结果，企业才可能是万众一心、富有战斗力的。
一，愿景（Vision）。
就是一幅描绘了美好未来的图景。
作为CEO，要想10年20年后的世界是怎样的，画面感越强，越能激发憧憬。
如什么是小康社会？土豆炖牛肉。
如微软愿景：每个人的桌面上，都有一台电脑。
当然，除了改变世界，也可以是成就自己的。
如万科：成为中国房地产行业领跑者。
麦当劳：控制全球食品服务业。
二，使命（Mission）。
为什么而存在、到底在做什么、在实现愿景的路上扮演什么角色。
如通用电气：让天下亮起来。
迪士尼：让世界快乐起来。
微软：通过软件，释放企业和个人的全部潜能。
三，价值观（Value）。
企业道德标准。
IBM：成就客户、创新为要、诚信负责。
阿里：客户第一，拥抱变化，团队合作，诚信，激情，敬业。（旧六脉神剑）
2. 战略思考：不要用技术的勤奋，掩盖战略的懒惰
从厦门到珠峰，画条直线是方向。若你恰好不是超人，不能按直线飞过去，那就得了解地面环境、制定可行路径，这条路径就是战略。
战略四步法：
一，绘制地图。
从厦门到珠峰的动态地图来源于全局观和远见。
全局观，对行业要有全面认知（竞争？商业模式？护城河？行业特征？等等）。
远见，CEO必须对行业的未来有个预判（消费者习惯、新技术、资本、人才等的变化和行业趋势）。
二，制定战略。
如平台战略、爆品战略、跟随战略、差异化战略、持久战战略等等。
爆品战略，因交易成本降低，低成本收集小众用户变得容易，就可以选择一条路径：设计一款功能简单、设计简约、价格简直的产品，然后和所有流量平台合作，获得巨大的销售，最后收割。
三，走出第一步。
你选择走过丛林是战略，披荆斩棘是战术。
有了战略，便知道为什么必须要披荆斩棘，然后all-in，打赢每场局部战役。
四，抬头看路。
走几步，就要看看路，及时调整。
3. 组织：就是信息流动的方式
就是信息流动的方式。
CEO管理“组织”时，信息的传递路径是“组织架构”，但它的层次会造成信息延迟，它的节点会造成信息损耗。
管理幅度：一个管理者管多少员工最好。
众说纷纭，姑且以6人为最优管理幅度，3级为最优管理层级，那么一个组织的最佳人数是43人：1个CEO，6个经理，36个员工。
建议：
一，借助工具，提高管理幅度。
设计合理的沟通流程，使用高效的沟通工具，最优管理幅度可从6提高到10，或12。
如谷歌在部门间建立很多沟通连接，甚至中层直管到底。
二，不能提高就切小。
如微软虚拟切成几个相对独立的事业部，信息在事业部内完成更小的闭环传递，极大的解决了信息损耗和延迟问题。
三，不能切小就下沉（决策权）。
如CEO通过合理的授权机制，把一部分决策权交给行动者（如Facebook）。
正如任正非说的：让听得见炮火的人指挥战争。其本质是消灭决策信息传递的回路。
4. 决策理论：如何做出好的决策
一，完全理性决策。
即信息完备时用运筹学决策：
①规划论。研究给定任务、人财物等资源配置的最优决策；
②网络分析。研究最短路径、最小连接、最小费用和最优分派等问题的最优决策；
③排队论，研究机器排队等待维修，船舶排队等待装卸，顾客排队等待服务的最优决策；
④存储论。研究原材料、半成品、成品库存的最优决策；
⑤投入产出分析。研究有限资源在各部门分配的最优决策。
案例：
项目A，投40万，收益30万。
项目B，投50万，收益40万。
项目C，投35万，收益25万。
项目D，投40万，收益35万。
你最多有100万，怎么组合最好？
答案是：投项目B和D，总投资90万，收益75万。
二，有限理性决策。
西蒙：信息不完备时，不要追求“最优决策”，而要追求“满意决策”。
①定义满意标准；
②评估现有方案；
③满足标准就行。
比如：面试人，达到基本要求就行，而不是想说不定有更好的。
三，博弈论。
适用于你和对手的决策相互影响时。（关于博弈论，之后再专门探讨）
5. 平衡艺术：这不是一个坏问题，但我没有一个好答案
管理，常常是在各种要素之间的复杂平衡。
如果经理是起手，那么CEO就到了中盘，每次落子背后的长考，都是判断、取舍和平衡。
三问：
一，短期利益与长期利益。
哪个更重要？
这不是个坏问题，但我没有一个好答案。因为没有答案，所以才需要取舍、平衡。
二，股东、员工与客户。
哪个更重要？
同上。
三，结果与过程。
抓到耗子的就是好猫？要是瞎猫？
所以，看情况，要平衡。
比如：1914年的安达信拒绝为芝加哥铁路公司做假账，而2001年安然丑闻事件，安达信为业绩（结果）做假账，百年老店，一夜衰落。
下期介绍“绩效管理能力”。