亚马逊物流+ 亚马逊客户卓越运营系统(ACES)- 标准化作业（Standard Work）
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目 录3.3标准化作业（Standard Work）3.3.1 标准化作业项目（Standard Work Project）3.3.2 管理者的标准化3.3.3 全球标杆项目（GlobalBenchmarking Project）3.4企业内部改善机制的形成和学习型组织的建立3.4.1 周/月最佳实践分享3.4.2 改善大赛3.4.3 改善工作坊（kaizenworkshop）3.4.4 改善激励3.4.5 ACES 新闻简报3.5 CN ACES 组织架构及关键运行指标3.5.1 架构3.5.2 改善激励4. 附录3.3 标准化作业（Standard Work）为了不断提高和改善客户体验，2012年开始，亚马逊中国在运营中心开展了标准化作业项目。什么是标准作业？标准作业是一个创建简单的，可重复的，有快速安灯响应的可视化的流程。节拍时间是基于按照标准顺序处理一个标准的，没有问题的工作单元所需求的时间。标准作业的管理者需要对严谨工作和操作纪律有一贯的承诺，从而使团队为改善结果而积极参与揭示问题，产生想法，分担责任。全球标准作业准则1) 标准作业更加安全，减少缺陷，降低成本，提供创造2) 标准作业需要整个团队承诺遵守一致的纪律3) 给流程找毛病并且邀请员工一起制定解决方案。作为管理者我们应该时刻关注员工的需求，这样员工就会时刻关注客户的需求4) 问题是财富。人们乐意揭示问题因为我们正在致力于解决这些问题5) 创建简单的，可重复的，有快速安灯响应的可视化的流程6) 每一个流程都应该有一个节奏或节拍时间。节拍时间应该是基于处理一个标准的，没有问题的工作单元（如小车，货箱，发货订单）所需求的时间7) 差异是标准作业的敌人。在流程的每一步骤消除差异。尽可能在流程源头找到差异，从而努力达成零差异8) 宁可仅有几项已被解决的问题，也不要有一长串等待采取的行动。需要通过计划，执行，检查，调整来系统地消灭“僵尸”9) 利用“医生/护士”的关系来消除增值过程中产生浪费的活动10）监控缓冲区并使之最小。缓冲区会增加缺陷和成本11) 标准作业的执行始于管理者表现出对坚持纪律和准则的一贯承诺标准化作业三要素：1.TAKT Time；2、标准作业次序；3、标准在制品。亚马逊新增的标准：管理者的标准化3.3.1标准化作业项目（Standard WorkProject）根据上述原则和要素，亚马逊中国球运营中心范围内，2012年启动“标准化作业项目”，该项目设定了标准化作业（SW）开展的阶段步骤，以及各个阶段步骤所需要完成的工作内容。运营中心给出标准展开工作，针对差距启动相关改善行动。当FC 达成每一个阶段的标准，将由中国区运营高级管理团队组成的评审委员会进行评审，审核是否达成标准。里程碑步骤库房标准评论标注第一阶段--定义(建立组织框架,目标,团队,以及在第三阶段将要在运营上使用的思想)1. 团队构建构建项目组，并定义每位成员的角色和责任项目组建立以及核心成员相应职责定义;支持部门建立2. RACI绘制RACI矩阵，在项目中根据需要，谁将会如何传达不同的讯息规则及职责清晰定义并成立资源委员会3.培训项目组成员针对standard work的相关内容培训定义不同级别成员的按照不同的频率进行培训并且成功的执行4.未来目标构建内部及外部指标，从而保证项目的顺利实施。通过一张指标表，将项目过程中所有的指标分解成每周的目标目标设定成功地完成5.时间表基于项目的步骤和时限，编制一张相对详细的甘特图，并且展示出后续各个gate的期望完成时间。项目计划建立并确认6.分析当前状态针对现有流程编制价值流图，标记出当前变异的来源，并且展示一个能够被清晰识别的整流价值流VSM completed价值流程图完成7.建立目标状态针对流程设计第一阶段的目标状态未来目标状态建立并确认第二阶段--（确定使用的工具、机制并现场指导，同时确保向着预期的结果发展。此阶段需要针对每个工作区域分别进行）1. 管理的标准化提交覆盖库房各级角色的管理标准化检查单的相关文档，主要包括GM、OM、SAM、AM、TL及PG从GM到TL分别定义并实施管理检查表,并且在走动管理时使用2.5S & 4M点检表4M检查表被创建，并且实际应用以确保员工有合适的工具使他们的工作更加地有效5S&4M点检表建立并且粘贴在每一个工位上3. 每日员工反馈描述或者图示收集员工反馈的方法以及进展的更新员工反馈看板建立完成;质量&效率反馈通道可用(将会在下一阶段优化)4. 现场联合巡检描述或者图示现场联合巡检的流程步骤，并且描述期间提出的问题，在优化过程中如何被有效的跟踪、协调以及沟通走动式管理路线及规则建立5.关注改进少数重要问题描述或者文档展示，各部门如何展示与跟踪最重要的前5个问题，从而保证有效的移除障碍并趋势部门不断改善在走动式管理中较重大的问题被发现,在每周的追踪表中优先解决6.每日PDCA描述库房如何识别资源和机会用于执行PDCA改善循环与培训周期日常改善规则建立并在看板上可以追踪7.流程变更告知用于告知流程变更描述和方法，保证班次间的统一与推广控制看板及流程变更管理看板建立3.3.2管理者的标准化Standard Work Checklist 标准化作业点检表Leader Standard work 需要在FC所有管理层级得到执行 (TL,AM, SAM, OM, GM) 。关于CN 的checklist请与本FC的ACES 联系（NA checklist中主要的内容请参见附件，EU的LeadershipRoutines 请参见此处(Leadership Routines)）。各个FC应当建立审核的流程，从而保证Standard Work Checklists / Leadership Routines 被完成的坚持执行。举例而言， Learning Department 执行日常审核，来查证Standard Work Checklists 已经被准时完成。该审核需要每日执行，并且覆盖所有管理层级，而具体审核对象可以随机抽取。每次审核应该在每个quarter结束后的45分钟执行，假若在此时已经完成该quarter的点检，则视为通过。每次的审核应该对“通过（绿色标记）”或是“未通过（红色标记）”进行记录，同时Learning Department 负责通过邮件形式将审核的结果发送至所有的管理团队。相关图标、事例请参见附件。FCWide Standup Announcements保证与员工沟通的一致性，各个FC应该定期且统一向所有管理人员发布报告，报告内容包含安全、质量、人事及一般性内容。每个部门也可一并发布涉及自己的相关内容。详情请参见附件。DailyDeep Dive该会议是由GM/SL主持，回顾关于安全、质量、客户体验和成本四大指标方面的行动方案。会议期望在关键利益相关方之间，搭建一个深度交流的渠道，从而挖掘问题背后的根本原因，并且带领团队改善流程，保证一如既往的解决问题并达成预期结果。GM/SL应该将会议视为“领导力发展活动”与“管理活动”并重之举。会议必须与“Regional metricsmeetings”、“WBR审核机制”和“Benchmark各项活动”的内容保持一致。Time时间: 周一到周五，一般不超过30min（9：30-10：30 AM 选择之间选择30min，CN ；9:00 to 9:30 AM NAFC ；8:45 to 9:15 AM EU ）Attendees参会人员: GM/SL, GM/SL Assistant, IB Senior OPS, OB SeniorOPS, Change Senior OPS / ICQA OPS, Safety Manager, HR Manager, IT Manager, LPManager, Learning Manager, FacilitiesManager, Admin, ControllerLocation会议地点: 指定现场会议室Meeting会议 SSSPACER:- Safety Tip安全提示- Success Story成功故事- Standard work questions 标准化作业问题- 会议目的: Daily Deep Dive是一个关键会议，对于推动FC达成各项目标、完成生产量、每天产生问题根本原因、每日持续改善是十分重要的。会议旨在了解现场发生的事件并讨论， 从而驱动持续改善并确定采取何种措施来改善绩效。- Agenda会议议程:会议需要重点关注以下四个方面：Safety, Quality, Customer Experience and Cost. 其他必要的Support metrics也应该被涉及和Call Outs。对应每个metric，区域负责人应该在会议开始前，就对指标的实际达成情况进行审核，并且能够回答以下若干问题：- 是否发生了miss?- Miss 发生的根本原因是什么?- 基于减少缺陷、改善流程和执行流程的目的，计划采取何种措施？· Conduct会议纪律:将关键Metrics中的异常数据call outs。各指标负责人应查看其负责的Metrics指标，确定应当关注的问题，提供详细的事实和信息，解释造成不达标的原因、在发现问题时采取了哪些措施以及计划的改进行动。指标负责人还应提供当前到期行动的信息更新。GM/SL应当确保与会者针对具体事实和行动的表述清晰明了，避免推测或漫无目的的讨论。在会议召开之前，应当对问题进行深入讨论并分享根本原因。如果团队在谈论Metrics指标时使用了推测性的语句，比如“我认为......”或者“有可能”等，就表明团队的准备不够充分，这时，总经理或团队的高级成员应当要求发言人对根本原因进行更多的调查并提供真实的细节和支持数据并安排团队提供这些资料的时限。GM/SL应当作为每次会议的主持人，向各指标负责人提出相关问题，帮助他们思考正在讨论的事项、进行深层次的探索并引导他们采取适当的行动。根据团队的专业水平或事项的紧急程度，总经理应鼓励指标负责人提出自己的想法并进行决策以供评价和反馈，避免就行动提供直接指示。GM/SL应该选择特定的多个领域，进行深入的探讨，并提出探索性和挑战性的问题。这将指明问题的重点，并向各负责人展示应具有的讨论深度。一旦这成为一种标准化的机制，当团队成员间开始有效地相互挑战自己，总经理则可以不用再提供更多的指导。· Evaluation会议评估:daily deep dive的成效取决于团队的理解力以及通过采取适当措施减少缺陷和改善流程以管理库房绩效的能力。以下几项作为晨会有效性的评估依据：- 长期未得到解决和改进的问题；- 不符合事实的行动项目和根本原因分析，如，推测；- 当问题首次发生时未采取积极行动或升级该问题；- 指标负责人的专业技能和知识水平。我们并不期望达成所有目标，特别是当设置的目标相当激进时。但指标负责人有责任实现日常的承诺、克服相关障碍，并通过根本原因分析消除缺陷以改善流程。· Roles 会议角色- GM/SL——会议主持人- 会议助理——记录员、时间控制。- 指标负责人——部门负责人，说明Metrics指标和行动。需要建立机制来对会议形成的行动计划进行记录。将一些需要call out的问题升级到weekly metrics meeting。团队要在weekly metrics meeting前使用FCdashboard记录每天的备注和行动方案,在global safety database 中针对安全的行动进行总结和追踪。以下是DailyDeep Dive会议的视频链接: ProductionMeeting 1 ; ProductionMeeting 2Gemba WalkGembawalk是一个使FC的领导层与员工进行交流，提出问题并且执行行动计划解决问题的正式流程。Gemba walk保证解决方案是在执行的，将行动计划划分为能够立即执行的或者需要长期进行跟踪的。这是使GM/Site leader与现场OM/AM为优化流程、激励人员一起紧密工作的好机会。每个班次（白班，如果夜班和周末有值班经理），GM, Sr. Ops, Ops, HR, IT, 和 Facilities都需要进行Gemba walk。Gemba walk的驻足点必须包括OB、IB和ICQA。对于Facility、Learning和IT，驻足点可以设为每天或一周一次。每次可以有不同的开始点。建议团队选择固定周期，巡视休息室/餐厅，巡视外围及Shipping Dock。目的是保证餐厅的所有设施（微波炉/冰箱）以及辅助设施都工作正常，使得管理层和员工之间的距离更亲近，也使FC更加安全整洁。在每个驻足点，PG/PA（如果有必要的话AM）使用Gemba看板介绍运营状况。每个驻足点必须有一名一线员工介绍班次的具体问题（安全、质量、Andon等）。为了遵循标准的介绍方式，每个驻足点必须遵循一样的标准，包括3.1现场布置中提到的要素—Gemba看板。在会议中阐述的内容必须要有目标和达成或没达成标准的列表。会记录当周每个班次的结果（例如下面）。IB和OB必须各介绍2~4个控制图表，理想状态是每个驻足点有一个。每个控制图表展示与这个驻足点相关的一个数据。FC需要决定哪些变量对目标结果的影响最大。这些流程变量是对业务的影响最大的因素。要准备好这些对业务影响最大的指标的控制图。下面的几点可以作为参考进行选择：- 回顾没有达成预期的KPI，找出影响它的主要因素；- 选择过程控制指标。过程控制指标对于结果产出指标很重要，它能更直接地反映变异的源头；- 变异不能立即直观地看到，需要更深层次的统计分析；- 15分钟数据监测，小于1小时的潜伏期。进行实时根本原因分析；- FC可控指标-避免指标超出了FC的控制；GM或Site leader决定跟踪问题的方式，需要包括具体的行动方案、负责人、预计完成时间。通常是由site leader指定部门负责。在Gemba中需要有如下几项：- 陈述问题，问更深一层次或背后的问题- 有指定的人员进行记录- 可以保证大家能够听到陈述者在说什么（如果需要可以提供扩音器等）每天Gemba walk需要跟踪看板上Top 5的问题，问题解决的负责人需要负责更新进度，跟踪的方式可以基于此前FC确定的方式进行。链接中是一个关于Gemba walk的视频。请点击此处： GembaWalkCNFC Gemba Walk规则- 频次GembaWalk应该每个工作日展开，无论FC的大小，一律需要在每次Gemba Walk检阅所有的Process Path。周六日\节假日\双11等特殊时期的Gemba Walk是否进行，由当地库房的Site Leader决定。所有FC Gemba Walk的时间控制：所有Gemba Walk当日参与人员，需要在每次Gemba Walk中经过所有的驻留点。Gemba Walk的时间要求控制在1小时内，FC可以根据实际情况将相似类型的process path合并为一个驻留点， Gemba Walk的驻留点数量依照1小时内能够覆盖的驻留点数量为准。Gemba Walk的驻留点总数不超过9个。- 内容vGemab Walk期间主要检阅BarrierBoard。在Barrier Board上有6个相关主题，分别为：a) Work station/place readiness(5S/4M check)b) SWIP/Flowc) Andonsd) Rapid feedbacke) Standard cycle time/process missesf) Barriers present todayv针对现场提出的问题，必须当场指定问题的解决负责人，并给出预计完成时间。Gemba walk仅需识别清楚问题的现象和类型，以便节约时间。- 人员a) GM/Site Leader、IB leader、OB leader，ACES、Safety、 Learning 、Facility、 ICQA，须每天全程（包括所有驻留点）参加Gemba Walkb) 建议IT，Finance，LP，SME，Admin每周至少两次参加GembaWalkc) HR每日需参加VOA看板处的Gemba Walkd) Gemba Walk引导记录人员由FC人员担任- Ask for leavev 一个Team只有一个人本人参加gemba walk，如遇请假或与会等特殊情况，需要安排backup（优先考虑具有相关经验或技能的人员），否则算为缺席。如遇某同事请长假（如：怀孕），而在当地FC没有指定的代班人员时，可以选择NA。长假的概念暂定为“两周”及以上。v 一个Team有多人建议由team负责人参加gemba walk。如遇特殊情况，例如：请假或与会，优先选择本team人员做为backup。如果本team人员也无法参加，需要有backup人员，否则算为缺席。v 请假规则无法参与gemba walk请一律向GM请假，批复后告知当天当职的gemba walk主持人。请backup也需要将相关人员告知GM与当天当职主持人。v Backup规则如遇特殊情况，如：请假或与会，需要backup时，backup不能是已经在当天gemba walk成员表内的人员，应另请他人。- 时间Gembawalk的开始时间、结束时间及每站的停留时间应该有明确的规定，并在每站的barrier board上标注。Gemba Walk记录员同时担任时间记录员，到时即离开。每个停留点的耗时推荐为5分钟，总时长控制在1小时内。- 问题跟进Gembawalk需要建议tracker文档，用于记录每天发现的问题，并对问题进行进度追踪；建议每周由ACES安排一次Gemba Walk 问题解决进度回顾会，所有Gemba Walk相关部门负责人必须参加，时间控制在45分钟内。具体时间段、形式由FC自行决定。Voiceof the Associate Board (VOA)VOA看板是由GM/SL/HR来管理。GM/SL/HR应该确认VOA板上的信息是及时更新的，所有问题都有被记录。VOA板上的问题应该有相关责任人回复改善措施的进展，对于比较重要的问题应在DailyDive Deep Meeting 上进行说明。Manager in adirect path运营及与运营相关的支持团队人员（ACES/ADMIN/LEARNING/ICQA/FACILITY/EHS/…）必须每个月在Direct Path工作一个小时。其他支持团队人员(HR/FIN/IT/LP/TPM/PE/…)每个季度须在Direct Path工作一个小时。同时记录下操作时碰到的问题并将其解决。为了确保此项活动的有效性，FC应该有一个方法来持续追踪相关的经理，在哪个时间点和path，发现的问题和对应的措施.这样做是为了让FC来识别员工所遇到的问题和流程改善的机会；更多的接近现场和了解现场。在Q1，Q2和Q3，建议GM/SL每季度参与夜班工作。无论夜班是否有无Sr. Ops在，需要完成下面的工作，具体Night Rotation的方式如下：a) 增加Sr. team的对于夜班的员工和经理的可见度，；b) 识别夜班的特点/问题，它将会影响FC整体的业绩表现；c) 确保现场流程在整个FC是顺畅和一致的；SupportDepartments在peak的时候，support dept.的员工必须经过培训后参与并支持现场直接和间接的生产。All Handsand Birthday RoundtableGM/SL 参与所有的白夜班的Allhands meeting和Birthday Roundtables。会议一旦定好时间，无论什么时候GM/SL都需参与此会议。如果GM不能参加此会议，就请Sr.ops代理参加此会议。SJI/PMVReview在FC的Processpath的SME/Learning应该定期检查，保证SJI/PMV的内容都是符合最新版本。马夹在《全球标准化作业》准则9：利用“医生/护士”的关系来消除增值过程中产生浪费的活动，为了使“医生”更快捷的找到“护士”，我们为“护士”配备了马夹，根据不同职能，马夹的样式和颜色是不同的. 马夹标准请点击链接CN ACES ONE STOP SHOP：https://portal2010.amazon.com/sites/cnfcaces/visual/CN1/Visual%20Identify%20System.pdf。管理者标准作业的详细信息请点击链接：https://portal2010.amazon.com/sites/cnfcaces/benchmark/CN2015Benchmark%20Docs%20Published/All%201.1.2_Leadership_Practices_20160720.docx