浅谈 Fast Start

近期，在global benchmarking project 中，Fast start 作为一个衡量指标发出后，引起了很多的热议。我们来谈谈fast start。

什么是Fast Start? 为什么它是重要的?

下面是来自官方的wiki 解释。Fast Start ，快速启动是指在开班后第一个10分钟内（开班会议结束后在4分钟内）确保员工实现他们的第一个增值扫描的过程。Fast Start 是特别重要的，因为它可以降低成本。并确保员工在快速的开始工作，减少“dead-time”，提高第一小时的生产效率。差异是标准作业的敌人。在流程的每一步骤消除差异。尽可能在流程源头找到差异，从而努力达成零差异-《全球标准化作业准则》。

Fast Start 是怎样计算的？

通过计算下面2块时间的差值得出的：

1) Labor Scheduling Service 中设定的预计班次开始;2) 员工到达他们被指定的工作地的时间.这里2段话描述，说明了数据的是怎么设定和抓取的。这2个时间点是非常重要的。是我们进行fast start跟踪的数据来源。

Labor scheduling service 设定的时间点是什么？

这是由FC运营或者flow  control 设定的开班时间点。

系统什么时间开始抓取信息？抓取第一个工作站还是第一个 ASIN?

看看下面官方的解释，特别注意，他的开始点是在SOS，就是上面所说的FC运营或者flow  control 设定的开班时间点。这就意味着，员工的开班打卡时间点要和这个时间匹配，而不是自己想什么时间打卡就怎么打卡，也不是想什么时间启动生产就什么时间启动生产。打卡上班时间和生产启动时间要根据FC运营或者flow  control 设定的开班时间点进行。Fast Start UI 当员工扫描工作地点是开始抓取数字。

Stow: Fast Start 时间开始点是“SOS/每次休息的结束点 ”，时间结束点是“扫描 drop zone”；

Receive: Fast Start 时间开始点是“SOS/每次休息的结束点”，时间结束点是“扫描receive station “；

Pick: Fast Start 时间开始点是“SOS/每次休息的结束点 ”，时间结束点是“扫描 bin“；

Pack: Fast Start 时间开始点是“SOS/每次休息的结束点 ”，时间结束点是“扫描pack station ”；

Sort: Fast Start 时间开始点是“SOS/每次休息的结束点”，时间结束点是“扫描 rebin station ”。

当Fast Start UI收到信息后立即更新。在15分钟后会显示出来。建议在SOS 后45分钟检查报告，保证所有的数据能被报告。

Fast Start 的数据是基于输入Employee Location Service (ELS) 的班次计划进行计算的。ELS和 FCLM 不是同一件事情. ELS 抓取扫描登录“ first location/station”时间 – 这是发生在 FCLM 数据之前的。

重要的事情说三遍：fast start开始点是在SOS，就是上面所说的FC运营或者flow  control 设定的开班时间点。在过去的一段时间，一些FC在fast start 时间的缩短，大多是因为打卡上班时间和生产启动时间和FC运营或者flow  control 设定的开班时间点匹配，也就是和Labor Scheduling Service 里面设定的时间是匹配的。

Fast Start目标是10分钟吗？

答案是肯定的。但达成10分钟就OK了吗？10分钟是最后的底线。我们可以做的更优。

目前各个FC 有什么best practices去缩短Fast Start时间？

1. 开班前的准备

在《全球标准化作业准则》中第六条中提及“每一个流程都应该有一个节奏或节拍时间。节拍时间应该是基于处理一个标准的，没有问题的工作单元（如小车，货箱，发货订单）所需求的时间”。通过开班前，为员工的开始工作做好准备，这样他们可以没有任何障碍的启动生产，并按照一定节奏工作下去。在即将启动的phase II workshop中，我们将重点关注这一点。我们可以举几个案例去说明一下：

案例1：

一名pack 按照员工工作分配看板的指示，在打卡上班/做操/开会后，到达指定工作站做完area readiness 后，准备开始工作。但发现没有可供其工作的商品，在WIP 区域,也没有可以供其使用的Rebin wall。于是不得不切换到另外一个工作站和其他员工共用一个rebin wall，但是切换的工作站后，发现该工作站打印机不能工作。不得不又回到原工作站，干刚刚送来的加急的2件商品。

案例2：

pack 员工到达工作站后，自己到WIP 区域，找要进行包装商品。来回花1分钟的时间。

上述2个案例表明,如果我们在开班前做好相关准备，为员工准备好要工作的商品,有充足的低耗和所使用的工具都是完好可以投入使用的。这样员工可以快速的进入工作。

2. 布局的影响

不同FC 的布局不同,也会影响该Fast Start 的时间。我们可以通过一站式打卡，一站式领取

PPE/工具，优化布局，减少走动的浪费。

案例3：

Pick 员工在开班打卡，做操，开会后。大约走1-1.5 分钟到达捡货车区域，上架。虽然在开班10min内启动生产，但这1-1.5分钟是不增值的，而且同样在中午上下班，班次结束下班。同样发生。一个班次累计产生5-6min浪费。

案例4：

如下图所示：pack 员工在fast start 过程中，走动路线。可以看到员工多次往返走动，和前面的案例一痒。我们可以通过布局的改善，减少走动浪费。

案例5：

如图所示（以下时间为实测时间），打卡机放在FC 入口，员工打卡进入，走1分钟到达开会地点。但是员工是陆续进入库房打卡，最早一名员工和最后一名员工打卡间隔时间为0-3分钟。这样，当员工全部到达开会地点，平均实际测量时间为2.5分钟。同样的问题还会在中午返回走动浪费1分钟，中午到达开会地点走动浪费2.5分钟，下班出库走动浪费1分钟。每个人每天损失7分钟。如果我们改变打卡机位置，将减少走动的浪费。

综上所述，我们有很多机会去不断的提高。我们首先从自身做起，不断超越。

在Fast Start，还有那些问题对于Fast Start 产生影响？

在我们与FC不断沟通的过程中，发现一些问题存在，对于fast start 数字也会产生影响。

大家可以看看下面的案例：

案例6：

FC 反馈，员工在没有上班的情况下，fast start 系统记录其上班班。我们和FC 一起深入研究，发现是员工乱用后台造成。

案例7：

在同一PP，10名员工大都在一个时间点开班，但是某一人时间超标。通过查看PPR 系统和现场询问，发现其迟到造成。在GBM 文档中规定，如果员工频繁的迟到，可以和HR 一起工作，找到解决办法。

案例8：

在不同FC，进行fast start 现场查看过程中，发现TPM 之前推广过的，在一些工作站岗位，可以免密码登录进入工作的，但在有些FC 一些工序发现还没有执行。在深入研究后，发现员工是使用professional 权限登录，这样就要求使用密码。为什么要使用高级权限？员工答复，使用高级权限去处理一些问题,例如要查看PO，核对批次是否是该ISD,或者使用ISD research，进行查找，或者点开预约。这些工作是可以通过拉Andon 或者TL /SPS 在开班前为员工准备好。这样就减少员工的开班障碍。

案例9：

在不同FC，现场进行fast start 现场查看过程中，发现IT之前推广过的，在一些工作站岗位x-term电脑，可以自动开关机，但在现场发现一些FC 一些还没有执行。这样会使TL 花时间去进行开机，或者员工在等待开机。通过自动开关机，可以减少前面提及的问题。

案例10：

收货员工，在PPR 系统中出现2次打卡上班记录，并且fast start 时间超出10分钟。在查看PPR 系统和现场员工调查，得知。员工在正式开班前，打开一些工具。因为我们和NA 使用同一个系统，该系统在NA是和员工的工作时间，工资挂钩。员工启动工具，系统就认为开始工作。当员工打卡工具时候，系统就记录其开班。在CN ，员工认为自己还没有打上班卡，就和其他同事，一起打上班卡。这样造成2次上班记录。

在Fast Start，我们还会有什么新的Metrics？

Fast start 是GBM 体系中一个步骤。它包括早开班，break 开班，餐后开班等部分。它不仅仅是班次开班那一小段的事情，它和我们开班前准备，Andon，flow  control 等都会发生联系。特别是flow  control对fast start ，以及我们在后面要推出的unplanned move 指标，有很大的影响。试想一下如果生产能 在均衡拉动的情况下运作，都会保证fast start/ unplanned move在正常的范围内。我们要不断的去摸索，而不能说，做不到而放弃，我们要找到适合各自FC的工作模式。例如，经常听说我们的量不稳定，无法控制和执行。在2007年，在一家制造工厂工作的时候也听到同样的声音，我们的S&OP准确率 为60%，开班前生产计划不能制定。但是通过不断的精益改善，经过3年的时间，我们可以做到3天计划不变。我们将在Phase II workshop 中，我们将进行HUNJUNKA的探讨，逐渐建立适合CN的flow  control 模式。

Global Benchmarking 在今年推广后是不是就可以结束了？

GBM 不仅仅是几个文档的推行就结束了。 我们在flow  control/布局优化/工作站优化等还有很大的空间。我们还会通过后续的自审和盲审，对执行的结果进行跟踪和巩固结果。目前我们仅仅完成了第一阶段“ 管理过程”  的推广和审计，在9月中旬我们将启动第二阶段，关于生产过程的推广和审计。

后续我们还会启动第三阶段关于系统配置和flow  方面的推广。ACES 团队将和FC 一起通过global benchmarking 项目推广，不断去改善我们的工作。