你知道企业部署业务流程的基本原则吗？

组织结构应该以产出为中心,而不是以任务为中心

流程管理强调打破原有的职能界限和任务划分,尽可能将跨越不同职能部门､由不同专业人员完成的工作环节集成起来,由单个人来完成｡这种集成与合并其实是对员工素质提出了更高要求,传统模式中的专才难以适应新流程的要求,同时信息技术要对集成后企业活动的运行提供有力的工具支持｡

让那些需要得到流程产出的人自己执行流程

过去由于专业化精密分工,企业的各个专业化部门只做一项工作,同时又是其他部门的顾客｡对于采购贵重货物的确能显示出专业化采购优势,但是对于廉价的非战略性物品,这一流程就显得笨重而缓慢了,并且用以采购的各项间接费用往往会超过所购产品的成本｡

在有了信息系统以后,当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时,就大大消除了原有各工作界面之间的摩擦,从而减少了管理费用｡但是这并不意味着要取消所有专业部门的专业职能,还是要以全局最优为标准｡

将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去

过去大部分企业都建立了这样一些部门,它们的工作仅仅是收集和处理其他部门产生的信息｡而今伴随着互联网的普及和员工素质的提高,信息不再是一种特权,信息处理工完全可以由低层组织的员工自己完成｡

将各地分散的资源视为一体

集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题｡集权的优势在于规模效益,而缺点则是缺乏灵活性;分权,能够满足更多范围的服务,却随之带来冗员､官僚主义和丧失规模效益的后果｡然而,有了数据库､远程通讯网络以及信息分布处理系统,企业完全可以在保持灵活服务的同时,获得规模效益｡

将并行工作联系起来,而不仅仅是联系产出

存在着两种形式的并行:一种是各独立单位从事相同的工作;另一种是各独立单位从事不同的工作,而这些工作最终必须组合到一起｡并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务,同时进行,可以缩短开发周期｡但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作,这样,往往在组装和测试阶段就会暴露出各种问题,从而延误了新产品的上市｡现在配合各项独立团队的活动,而不是在最后进行简单的组合,这样可以缩短产品开发期,减少不必要的浪费｡

使决策点位于工作执行的地方,在业务流程中建立控制程序

一种传统的假设认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程,同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策｡这种假设构成了整个金字塔式的管理结构的基础｡而今,信息技术能够捕捉和处理信息,专家系统又拓展了人们的知识,于是一线工作者可以自行决策,在流程中建立控制,这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持｡

决策权力下放,必然压缩管理层次,减少不必要的控制监督人员,减少相应的管理费用｡需要指出的是,权利下放并不意味着管理人员无事可做,实际上管理人员需要对员工决策提供必要的支持,同时将更多精力放在企业的战略决策上｡

另一方面,传统管理模式设置了多重核查和控制程序,并有意在不同部门之间建立互信牵制的制度｡控制自然是要付出人力和成本的,有时甚至超过了控制所能产生的收益,部门间的职能不清与“管理真空地带”的存在更为部门互相推诿提供了借口｡

流程管理主张在能产生经济效益时才进行控制,并提倡总量控制和延迟控制,这两种控制机制工作量小,成本低,允许少量的权利滥用,也在一定程度上提高了员工的积极性｡

流程多样化

传统的大批量生产为实现规模经济,输入无论难易､大小､缓急都遵循统一流程进行｡统一流程把常规情况和特例混杂在一起,运转复杂,速度迟缓,无法适应市场多元化和需求多变化的发展｡为主动适应新的市场环境,流程管理支持流程多样化,企业可以根据不同市场､不同输入､不同形式制定具体的流程流转｡

单点接触顾客

为了做到对顾客负责,及时满足顾客的需求,改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面,企业需要让流程“单点接触顾客”,即企业和顾客只有一个联系点即业务专管员或业务负责人｡业务负责人还应该具备这样的能力:能使用流程中所用的信息系统,有能力与流程的其他执行人员保持联系并相互协助工作｡

从信息来源地一次性地获取信息

在信息难以传递的时代,人们往往会重复地采集信息,不可避免地会给企业造成延迟,输入错误以及额外费用｡然而今天,当信息技术如此飞速发展而又如此普及的时候,我们可以将信息存储与在线数据库中,让所有需要信息的人实现共享｡