互联网时代的素质教育是什么？
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互联网时代的素质教育是什么
王励弘，是瑞思教育的董事长兼CEO。瑞思教育是一家以线下为主的，专注于3-18岁青少儿素质教育的培训机构。我们都知道，疫情期间，市场对很多以线下为主的企业都很不友好，瑞思教育也是如此。但在王励弘的带领下，瑞思教育迅速搭建起线上线下全面融合的商业模式，并在第二季度实现了招生以及财务收入V型反弹。摩根士丹利也大幅调高对瑞思教育的盈利预期，评级由“中性”升级至“买入”。在接受《哈佛商业评论》中文版采访时，王励弘分享了她的变革经验以及领导力心得。
从投资人转型为传统教育行业的CEO，王励弘首先分享了跨界领导力是如何培养的。第一、你需要做很多宏观和微观的决策，其中把握好大局和想清利弊很重要。要确保重要决策不失误，前提是对宏观、对行业、对企业有正确视角。第二、CEO不能单打独斗，要聆听整个团队的想法和意见，与团队不断沟通和融合。通过和团队一起把问题拆解，你能从中提取比较重要的因素并根据其形成决策。第三、不能光想不落地，还要靠团队执行力去落实。
对于瑞思教育转型成功的经验，王励弘说，从小事做起很重要。例如，她上任第一天就要求所有人开始用钉钉和电子名片，数字化要从小处做起，就这一句话，疫情期间全员恢复线上办公毫无障碍。另一个例子是安装运营数据大屏，每天观察可视化数字无形中是一种动力，加快了团队对数字采集、分析、反馈乃至决策的速度。
成功变革的企业需要什么样的领导力？在王励弘看来，一是宏观视野和跨界思维，有明确的方向，不带着大家蒙眼狂奔。第二、具有较强同理心，能告诉员工：我理解你的想法，所以大家不需要互相猜来猜去，建立高效、健康的合作关系。第三，领导者的本真性很重要，如果你不是那种令人热泪盈眶的魅力型领导者，不用盲目去模仿。
最后，王励弘还分享了互联网时代，她对素质教育的定义。王励弘说，人脑神经元的连接需要靠外部刺激，刺激类型越丰富，连接的部位越不同，你就能变得越“聪明”。素质教育的目的就是如何去设计学习，刺激神经元连接和活动方式。比如每天做背单词这种同一类型的事，就不能连接更多类型的神经元。
此外，不管现在的孩子是不是互联网原著民，有很多基本技能对所有人都很重要：例如理解力——数学好的人绝对不是只会背公式，很多人因为没看懂题才答错；沟通能力——如果埃隆·马斯克只会造电动车而讲不清楚，也不会成为科技偶像；以及健康的身体——疫情出现后，这点不言而喻。
你的公司项目过载了吗？
哈佛商学院教授、“竞争战略之父”迈克尔·波特有一个著名的论断，叫“战略的本质是选择不做哪些事情”。但现实中，很多企业却违反了这个论断。一方面，领导者不断堆积新项目，导致高管团队以下各个层级严重超载；另一方面，即便是不符合新战略的老项目，管理者也从不轻易叫停。无论哪种情况，项目过载都会导致效率和质量问题，造成损失，并且使员工精疲力尽。针对这个问题，两位行业专家罗丝·霍利斯特和迈克尔·沃特金斯，在公众号“哈佛商业评论”的一篇文章里，给出了他们的建议。
首先，领导者需要了解公司目前有多少项目正在进行，判断公司是否面临项目过载。两位专家说，你可以问自己以下几个问题：
1、下级员工是否常常提及有必要削减新项目数量？2、是否有大量工作和团队时间，花在开展和支持项目上？3、组织中是否鲜有对现有项目进行评估的中心团队？4、组织是否同时启动多个不同项目?5、项目启动时是否经常鲜有跨部门间整合协调？6、是否在没有商业案例参考的情况下启动项目？7、目前项目的数量是否对工作效率和工作重点造成了负面影响？8、项目过程中是否没有叫停机制？9、员工是否被期待在继续进行原有项目的同时处理新需求？10、资源紧张的情况下是否依然开展项目？
如果肯定的答案超过4个，你大概就需要在项目数量或时间上做出调整了。
接下来，评估正在进行的所有项目，找出每个项目的业务需求、所需预算、人员分配和对公司的影响。
第三步、让高层领导者合作，整合确立优先项目。这项讨论必须参考以下各层级的真实反馈，充分减少不必要的项目。
第四步、为每个项目设定“日落条款”，确定终止提供资金的日期以及人员分配，避免效果有限的过时项目继续消耗资源。
第五步、在之后的年度计划里，要求各项目重新申请资金及其他资源。含有强制责任的项目应当向组织表明其价值。
最后、向组织中的其他人清晰表明，叫停一个项目并不代表该项目有问题或无价值。强调公司无法将所有的好创意全都付诸实践。
当然，避免项目过载的最佳方式是从一开始就不要通过那么多项目，也就是建立严格的审查制度。项目启动之前领导者可以考虑这些问题。
一是，分析项目。该项目意在解决什么问题？有哪些衡量的标准？
二是，评估资源。比如，该项目对人力资源的需求是？除了发起项目的部门，还需要哪些部门为该项目提供支持？该项目要求领导者及员工花多少时间参与会议，或培训执行项目所需的技能？将这部分人力需求与可能造成的经济影响相比较，成本和收益状况如何?
三是，评估利益相关者态度。关键利益相关者有哪些？支持该项目需要何种行动？
四是，划定界限。要如何做出取舍？也就是说，要舍弃哪一部分？此外，叫停一个项目时该如何安排时间表和流程？