【原创】大公司必须做组织变革，未来的战争是班长级别的战争，给一线炮火动力！
不管是万科，还是小米，或是华为，他们都逐渐把公司平台化。包括海尔，海尔有2万多个创客阿米巴。
他们为什么会把公司做成创客体系？就是把公司变成员工的合伙体系，以小阿米巴单元作为经营实体，公司向平台化发展。平台化会逐渐趋向于小团队化、碎片化，以阿米巴化的方式发展。
中国的滴滴打车，从一家很小的软件公司，发展到现在市值过了200亿美金，只花了短短四年的时间。这家公司同样是以平台化、碎片化的组织攻城略地。
这就给我们一种全新的启示，公司是大一点好？还是小一点好？
公司大了，要走大公司的战略。但从运营上讲，要走小公司的运营。所以这是一种全新的变革，这个变革的核心就是灵活和速度。
在移动互联网时代，全新的技术革命让很多公司的创新速度大大加快。作为管理者，你必须让员工加强创新意识。
任正非说，要让在一线炮火中的士兵，得到最优质的资源和有效的激励。后勤管理者必须服务好一线员工，做好补给工作。
传统的组织架构，是金字塔式的组织架构。由上面的领导发号施令，让下面的员工去作战，这样的组织模式已经不灵了。
现在的大公司都趋向于平台化，组织架构调整为倒金字塔模型。就是公司的领导在金字塔下面，员工在金字塔上面。这些员工都是以小组为单位，形成战略的业务单元。海尔把它称为SBU，稻盛和夫把它叫做阿米巴。
在金字塔最底部的是公司的管理层，他们负责公司的资源配备，服务基层员工的需求。
未来的公司会逐步进入平台化、碎片化，以及阿米巴化。公司会形成很多个业务单元进行独立核算，每个独立核算的实体都有一级合伙人和二级合伙人，这些合伙人和奋斗者共同经营一个业务单元。团队中的每个人都是这个业务单元的经营主体，也是利益分享的主体。
通过这样的方式，让员工参与经营，可以提高员工工作的积极性。让员工当家作主，让员工为实体经营的业绩、利润负责，这跟传统的雇佣制完全不一样。
传统的雇佣制是分配资源，而现代的平台化、阿米巴化、碎片化的组织，是每个业务单元都在寻求资源，能够主动创新和创造，强调的是速度和效率。
各个阿米巴都要制定相应的激励政策，鼓励员工不断创新，对接客户市场的需求。
我们所服务的一些企业，采取裂变式创业的方式，让员工在公司内部创业。公司形成创业平台之后，需要发展更多业务，做好转型的准备。
要做好转型的准备，必须布局公司的三层业务链。第一层是，现金流业务；第二层是，增长业务；第三层是，种子业务。这三层业务都需要你的员工去实现。
像2007年之前，苹果是不生产手机的，只是开始研发手机。2007年，苹果推出iPhone2G之后，iPhone就成为这家公司的种子业务。到了现在，iPhone已经成为苹果公司的核心业务。这就是苹果公司提前布局的三层业务链，他做好了一系列的战略准备。
很多成长型公司正是缺乏这种业务链布局的意识，导致企业的核心业务一旦断流，就要被迫转型，付出巨大的成本。
作为企业家，一定要注重组织创新，鼓励员工在公司内部创业，孵化新项目。通过合伙人的方式，激发员工创新。员工在内部孵化的新项目，要让员工持有项目的股份。
员工孵化出的种子业务，将来可以转变成增长业务，大大提高组织的活力。
管理者必须把激励权下放到一线。给一线员工、一线管理者一些有利益的激励权，比如授权给班长、组长激励员工的权力，这些激励必须是实实在在的利益激励。
大部分公司的激励权都集中在公司高层管理者手中，基层管理者没有激励员工的权利，这是极其错误的。
如果你要加快整个组织的创新速度，就必须让一线管理者都有激励团队的权利，这也是一种变革。
以上就是我要跟大家分享的，在移动互联网时代，作为公司总裁一定要注重这三个方面的组织变革，让公司发展变得更快更高效。
*作者简介：王国钟老师是合伙人管理模式咨询专家，武汉大学管理科学硕士，腾讯网《管理思想讲座》主讲专家，《阿米巴+合伙人管理模式》著作者。欢迎关注公众号：商界心理学（ID：sjxlx365）