长青视界| 热闹归热闹 本质不会变：思维和能力是关键
工程建设企业正处于生存发展和转型升级的关键期，既要今天吃饱，又要明天吃好；既要保证传统业务持续成长，又要争分夺秒创造新业务，建立新模式，学习新技术；既要保持市场竞争力，又要对内实施组织变革和能力升级。两手抓，两手都要硬。对企业领导者来讲，把握好思维方式的转变以及思维背后的能力再造尤为重要。
现代企业所需要的大部分资源都可以也应该通过购买或者外包获得，是有标价的，唯独思想资源是独有的，是无价的。价值观、使命感等具有原发特征，是可学但不可教；思维方式具有方法论特征，是可学也可教的。
其一是从专家思维到企业家思维转变。专家思维的特征是点、专、深，企业家思维的特征是面、链、平衡。工程行业的干部大部分是工程专业出身，担任领导职务后，要补管理的课，或者在团队搭配上，既要有“团长”管打仗，更要有“政委”管组织。有趣的是，设计院背景的干部大多强调技术，工程项目背景的大多强调市场。领导“一根筋”，对企业或者部门来讲都是一件麻烦事。思维打不开，万事皆桎梏；思维打开了，万事皆资源。
其二是从竞争思维到竞合思维转变。竞争对于保持企业活力及团队斗志大有益处，但竞争导向则容易过分关注对手，将资源重心投放到市场一线，必然导致弱化对自身独特竞争优势的投入。用竞争思维在野蛮成长中杀出重围无可非议，但在科学成长阶段则更需要竞合思维，竟合思维的本质是塑造企业的差异性，形成长治久安的核心竞争优势。
其三是从项目思维到组织思维转变。克服项目思维的短期性和功利性，逐步建设适应性平台组织。通过组织化功能建设和运营获得系统利润，它表现为更多的中央功能、技术研发投入、知识资产积累、团队人才建设、战略业务储备等。孙子兵法说，“善攻者，必动于九天之上”。九天之上是势能，势能越高动能越强。有时候势能高到不动手就把对手吓倒，这才是最高明的策略。
其四是从产值思维到市值思维转变。企业经营的重心从增加产值规模的数量模式到追求资产回报为主的价值增长模式。
其五是从进城思维到出海思维转变。拥抱“一带一路”，开辟新市场，实施跨国经营。
有两句话，可作为当下企业境况的写照：“万类霜天竞自由”、“几家欢乐几家愁”。上一届政府推出四万亿经济提振计划，有企业却因抓不住机遇而倒闭的；当前经济下行期，政府主导“三去一降一补”，偏生有的企业活的有滋有味、逆势而上 。大企业有综合优势，小企业有专项特长；大企业拼资金，小企业拼服务。猫有猫道、狗有狗道、各走其道、美美与共。转型期机会均等，小企业应有大梦想，大企业要学做小卖部。事实上，大企业做小卖部的难度远远大于小企业把梦想做大的难度。
把企业搞失败不费什么事，光领导“作zuō”这一项就够了；把企业搞成功可太费劲了，没有标准答案，有的只是普遍原则或者他山之石。如果在思维方式转变这个问题上非要探究一个标准答案，那就是学习、修炼、领悟。不过，当你悟明白时，差不多只有就着夕阳看桑榆晚的份了。
天予弗取，反受其咎；时不我待，卷裤腿撸袖。
第一是“画大饼”的能力，即战略能力，包括两块，一是目标，二是路径。有清晰的战略的好处是，今天可能我不如你，三年后你会高攀不起我，为了三年后吃香喝辣的，今天我宁可忍饥挨饿。因为三年后的美好愿景，会有若干兄弟跟随一起忍饥挨饿。光有目标没有路径就是画饼充饥、叶公好龙，所以路径设计对于领导者异乎重要，因为路径就代表着重大投入，要押上全部家当，拿青春赌明天、板凳要坐三年冷。
光有战略规划还不行，还得会讲。工程行业“会干的不会讲，会讲的不会干，既会干又会讲的没时间”，战略规划一旦成为一纸文书，要么束之高阁、要么成为领导的口号，就远远发挥不出“倚天一出，谁与争锋”的效力。
基业长青服务于央企中国交建“五商中交”的宣贯，对企业各层级关键干部进行系统轮训，差不多用了5年时间，新战略深入人心。
第二是“挣大钱”的能力，即业务创新与布局能力。其本质是“数一数二”或“争上游”：现有业务要争取规模或技术领先，以取得规模效益与垄断效益。没有不好的产业，只有不好的企业；没有不好的业务，只有经营不善的企业。新业务规划要站在制高点上，位于价值链的上游，通过弯道超车，让企业获得后发优势。
工程企业一直处于乙方，干活挣钱，没活就没钱，企业受经济周期以及业主投资的影响较大，波动性强，可持续发展能力不足。要想从根本上改变，就得从塑造企业业务形态上着手，这一点，中国交通建设集团实施的“五商中交”战略转型提供了很多的最佳实践启示。“五商中交”首先是产业转型，从传统的基础设施建设领域到基础设施投资运营、装备制造、房地产及城市综合开发学“五位一体”。“五商中交”更重要的内涵是由工到商的升级，即从承包商到运营商到投资商，清晰呈现了从“干活挣钱”到“少干活多挣钱”再到“不干活挣大钱”的升级路线。另一家央企中国电力建设集团发布十三五新战略，将从传统的电力建设转向环境水务工程，从投资运营中赚钱，也是创新之举。
第三种能力是“借鸡下蛋”能力，即产融结合能力。任何经营活动都离不开三个结合在一起的循环，其中心是专业创造过程，中间是管理过程，外围是价值创造过程。由于缺乏金融思维，工程行业长期以来重视经营活动的短期变现，而不重视经营过程以及成果的价值延伸，简单讲就是重视产值超过重视市值。
有两类动作有助于价值创造，一类是在过程投入中借助外部资源，降低企业负债或资本性投入，实现杠杆收益，如股权融资、融资租赁、票据贴现、大宗采购的期货保值等，也包括业务外包。当前我国政府主推的PPP项目就是这种应用。
第二类是经营成果的二次创造（或放大），包括上市融资，杠杆收购，资产证券化等。这些都要求工程行业的领导树立产融结合思维，掌握金融知识，利用好金融工具。
第四种能力是“发洋财”的能力，即全球化经营能力。企业国际化经营大抵可分为三个阶段。一是项目化经营，主要指在海外拿到若干项目，练的是市场履约功夫。更高级的阶段是属地化经营，练的是属地资源管理整合功夫。最后是全球化经营阶段，练的是全球化价值链布局功夫。
当前我国工程企业“走出去”大部分处于第一阶段，表现为明显的机会导向和游击作风。“一带一路”战略为企业走出去创造了良好的政策环境与经营空间，基础设施建设还只是先头部队，制造业走出去将带来更广阔的空间。
第五种能力是变革导师的能力，即驾驭组织变革的能力。如果说前四种能力是眼睛向外，那么组织变革能力则主要是眼睛向内。企业植入新业务、开辟新市场，都需要对内部组织形态进行适应性调整。如果企业转型升级的动作更大一些，甚至需要对组织做大手术，其难度好比给一辆高速行驶的汽车换轮胎。
是不是每周工作6天、每天工作10小时的“敬业”企业一定会输给每周工作7天、每天工作24小时的“新型”企业（比如电子商务类企业）？我的答案是未必，而且如果划一条盈利生命周期曲线，把周期拉长一点来看，两者一定是趋同的。技术创新固然能创造出新商业模式，并带来乘数级增长；而组织变革更是高级形态，能帮助企业容纳和吸收技术创新的成果。比如一家传统工程公司，如果大量使用外包，也同样能达到花很少的代价，雇佣成百上千的企业为自己服务，而这些服务通常是事后付酬的。与此同时，那些“新型”企业也会因为市场竞争而使得利润回归到平均水平。
经典企业理论并没有失效，比如李嘉图认为企业是通过分工来降低交易成本的观点至今仍然闪光。只不过今天的分工是在更大的循环里实现的，今天的企业系统是个充分开放系统。开放到什么程度？开放到企业的客户端、产品端、资源端的界限在模糊乃至消失。如今的企业在做命题，命题后写作文的任务是不是由企业自己完成并不重要，重要的是实现增值。
管理变革有许多成功案例，管理学者也多有论述。事非经过不知难，与传统做斗争需要战略定力和管理智慧，团队学习是一种不可或缺的加速器。
管理成长给企业家提出太高的要求了！有五种思维且兼具五种能力---俗话说“粘上毛比猴子都精”---企业家既能九天揽月，又能五洋捉鳖，试问天下有这样全能的个人吗？答案是没有。如果有，那么一定是团队。所以柳传志说企业家三件事，第一是搭班子，第二是定战略，第三是带队伍。
重视团队能力提升，特别是关键团队的能力提升，应该是企业领导人员的首要责任。当然前提是找到合适的团队成员。做企业永远都是在资源缺乏的情况下进行的，都是在锅齐碗不齐的条件下整一桌大餐的，当你觉得兵强马壮时，新的发展任务又来了。当你觉得能力不够，团队成员跟不上你的思路时，别指望天降能人，还是认认真真的抓团队学习吧！
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基业长青简介
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