唯有提效，才能获利。宝丽汽车通过分解工作，有效地利用时间，在没有大刀阔斧改变员工原有工作状态的前提下，提升了3-4倍的效率。
本文首发于AC汽车（ID：acqiche）。在这里，我们分享汽车零售与服务的人、事和趋势洞察。转载请注明来源。作为从业近20年的行业老兵，包建华在创立宝丽汽车之前，在后市场折戟沉沙过三次。这期间，他经历过开店就能赚钱的黄金时代，也走到了互联网引起行业巨变的如今。而每一次从头再来的市场环境与之前相比，似乎更加不友好。在包建华看来，自己三落三起，执着于要在跌倒的地方站起来，正是汽修行业的“好”给了他勇气。“汽修行业一直都是好行业，就算是以现在的效率做常规项目，实际上20-30%的利润率也并不低。对其他行业来说，甚至是理想状态。只是我们习惯了以前的高毛利，从奢入简难，自然觉得不赚钱了。所以我们现在需要做的是规模化，而不是高毛利。”包建华表示，“自己失败的原因可以从多方面总结，比如在开店初期就配备40-50名员工，付出了巨大的人力成本；还未形成良性运转模式，就长时间脱离门店实际管理等，实际上这些与行业好坏无关。”但在此过程中，包建华深刻反思之余，对汽车后市场正在经历的淘汰赛有了更强的信心。2017年，宝丽汽车正式开业，再次见证包建华“死嗑”后市场的决心，“我们想继续在后市场做新的尝试，宝丽汽车可以落地实现这些想法。”“现在的市场体量养不活越来越多的同行”，包建华预测，终端门店将十不存一，最多只有10%的同行能够存活下来。目前上海的二类维修企业（含4S店）大约有1600家，加上快修店数量接近1万家。但是上海的汽车保有量只有415万辆。以宝丽汽车一家修理厂为例，每年至少需要服务2万个车主才能够生存。算下来，上海市场实际上只需要200到300家服务中心规模的修理站，就能完全服务所有车主。“在这种状态下，也只能实现温饱。因此10%的数据，已经是乐观地估计了。”包建华认为，一线城市的竞争提前进入白热化阶段，实际上二三线城市的风暴也已经开始了，门店的萎缩会更加严重。如此环境下，包建华却在走访学习中发现，业内很多老板的思维还停留在二十年前，效率低下。原本两三个师傅就能做完的服务项目，修理厂竟聘用十几个人。随着后期流量下滑，门店将逐步陷入“无流量、无效率、无利润”的三无境况。宝丽汽车在这方面进行了大胆的尝试。之所以说“大胆”，是因为在客户看来，“快”意味着服务质量难以保证；对员工来说，被迫改变原本的工作状态也很难。包建华并没有大刀阔斧的进行改革，如添置机器设备，提高完工考核标准，强制员工更快等。而是四两拨千斤地将工作分解，把浪费的时间有效地利用起来。第一，裁撤车间主任和调度岗位，采取扁平化管理模式。宝丽汽车将团队小型化，把14位一线员工分为4个大组，每组根据洗车、钣喷、快修服务项目设置SA负责人，由SA根据信息与一线师傅直接沟通派单，保证同时进店的车辆能在第一时间被安排。在油漆业务上，宝丽汽车最高一个师傅单独每个月可做到500个面，并在此基础上不断优化。另外，细化师傅的具体工作。如师傅按一二三步骤完成某辆车的喷漆工作，转变为流水式操作，即在做这辆车“一”的同时，也可以开展下一辆车的“一”的步骤，以提升效率。包建华介绍说，按照常规一个小时做一个漆面，每天每人也能做8-9个面。宝丽汽车的薪资考核中，员工做到200个面就可以拿到一万的工资。提升效率后，宝丽汽车的师傅可实现半小时一个面，按照每天工作8小时，每月工作26天计算，速度快的师傅每月做400面左右，月薪可达到2-3万元。由此，宝丽汽车相对原有水平提升了300%-400%的效率，其中以钣喷业务最为突出，“7个员工月度做2500个油漆面”一时间引起行业热议。目前行业流量来自两大块，一是保险公司，二是电商平台。包建华认为，单店想要在一线城市中生存，必须站队。宝丽汽车以钣喷业务为突破口，选择与保险公司紧密合作，再加上营销活动导入以及自然进店流量，形成自己的流量池。具体而言，修理厂本身就有卖保险的业务。由修理厂将客户导流至保险公司续保，而保险公司则负责将客户的车后需求推送至修理厂，双方是一场互换资源的共享合作。以宝丽汽车目前的效率，可以承接保险公司更大的流量并快速消化，形成高效高质的服务能力，促进加深与保险公司的合作。包建华坦言，宝丽汽车也是从最开始的100-200个漆面/月，逐渐做到2000面以上/月。他对本次费改政策抱积极态度，认为对修理厂是重大利好。首先，降低返点对保险代理业造成巨大冲击，更易突出以服务为主的修理厂优势；其次，由于保险公司在返点政策上受限，将会加大洗车、保养、喷漆等服务的投入。相比之下，修理厂提供的服务成本相对低，更能吸引客户。但站队保险公司并不意味着包建华对互联网没有期待，宝丽汽车后续将加速与电商平台的融合，进行多元化引流。正如之前所说，后市场暴利时代一去不返，门店要从做高客单价向做大客户体量方向发展。包建华认为，在拼得起服务和效率的前提下，宝丽汽车可以更好地消化互联网流量。“缺流量可以通过渠道解决，但缺服务一定很快被踢出局。”包建华表示，无论是保险公司还是电商平台，准备好流量入口后，服务才是门店存活的根本。其中，留住老客户是核心。一是通过基于现有门店业务模式的SaaS系统，解决员工管理问题。包建华希望从两个方面优化门店管理，在科学梳理客户数据的同时，采集并分析员工施工过程中的行为和数据，通过一套反馈机制得出门店需要整改的问题点，进一步提高员工效率。如一个客户车辆进店后，需要做10个项目，宝丽鼓励员工不要一次性做完所有项目，对时效性要求不强的项目，建议客户分批次做完。包建华表示，对门店来说，可以提高客户的进店频次，增强与门店的接触次数；对客户来说，门店站在他的角度为他着想，一般都会接受，且体验感极好。另外，宝丽汽车基于系统的客户数据，设置回访制度。一方面真实了解、掌握服务的具体情况，并纳入员工考核；另一方面加强与客户之间的互动，提升客户满意度。在包建华描绘的蓝图中，宝丽汽车只是一个样板。将流量端口、业务模式、员工管理、系统数据打造成型之后，会复制到到其他门店，继而在区域甚至全国扩张。作为模型结构中最重要的基石，正品配件保障更为包建华所看重。“每天早上一开门，宝丽汽车面对无非是产品、管理、营销、服务的问题。体量越大，难度指数会成倍增加。”包建华表示，与新康众等头部供应链企业的合作，可以解决宝丽汽车四个难点：一是产品正品有保障，二是采购成本低，三是服务站点多，配送能力强；四是售后服务可控。“如果没有这些服务能力，我们很难达成采购意愿。”但是，目前宝丽的维修件采购还处于分散采购状态，需要向不同车型的配件供应商采购，工作量大，而且价格没有优势。包建华希望当下的主流供应链企业可以为修理厂提供从易损件到维修件的一站式采购服务。总的来看，宝丽汽车能够在竞争白热化的一线市场杀出重围，主要归结于三方面原因：第一，找准定位。如宝丽汽车提供洗车美容、保养维修和钣金喷漆一站式服务，其中保养业务占比50%，钣喷业务占比40%。第二，提升人效。在一线城市运营成本不断推高的情况下，作为传统人力服务的终端门店，如果还维持着20年前的低效率，注定会被淘汰。第三，打造适用于门店的SaaS系统。宝丽汽车希望在组织架构和管理系统上创立新的标准，因此为了匹配门店业态，自建IT团队开发系统。未来，宝丽汽车将打造3-5家直营修理厂，并在江苏部分城市开设3000平以上的合作店。“行业的春天已经来了。”包建华认为，随着门店标准化运营越来越成熟，服务和价格也越来越公平、透明，不具备核心竞争力的同行将被迫出局，促使行业迈进更加良性有序的竞争状态（本文最初刊发与康众内刊《SERVICE》）。
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