《成长之痛》一书认为，那些由组织的发展与其规模及复杂程度不相匹配而出现的问题，叫做成长之痛，这些疼痛提醒组织必须要从一个阶段向下一个阶段转变。那么，如何对组织发展进行适时的调整？怎样才能将组织成功带到下一个发展阶段呢？
文| 转载自混沌大学 钱滔
管理的核心是把资源整合好，发挥好价值，做好增值服务。这个过程要处理人与人之间的关系，从而使大家掌握的资源价值最大化。
这种关系我们通过架构及流程呈现出来，组织体系建设包括机制、流程、结构等体系的建设，是整个企业发展的基础建设。既然是基础建设，我们就要适时去设计、实施、维护。从而来保证两个目的，一是在外部的竞争中活下来，二是实现内部的整合，保证组织能够达成业绩。
像其他事物一样，一家企业也有生命周期，一般来说分为投入期，增长期，变革期，衰退期。
对于投入期来说，重点是发现机会，单点破局；
对于增长期来说，重点是构筑核心能力，抓住机会增强能力，形成价值观和文化；
变革期的重点是开启第二曲线，也就是在增速拐点之后，开展创新，做一些新业务，同时夯实主航道；
最后的衰退期要刷新使命，重启战略。
企业在上面各个发展阶段都会碰到成长之痛，《成长之痛》这本书有一个观点认为，创业型企业向专业管理型企业的成功转变，没有什么固定模式，不管走哪条路，成功转变的关键都是创业者要认识到，组织已经到达了生命周期的新阶段了，以前的经验失效了，组织转变实际上是组织成长，每一次的重大改变都需要管理。
对领导者来说，你都需要问自己一个关键问题：我们要做什么，才能把组织成功的带到下一个发展阶段。
这里提出一个让组织成长之痛最小化的简单的经验法则：
要准确预判发展规模，提前进行组织的基础建设，即组织规模扩大一倍(以收入、生产量、年预算或员工人数等指标来衡量)时，就需要建设不同的组织基础设施。如果不对基础建设进行调整，那么组织成长之痛的痛点就会增多，并且程度加剧。
要在疼痛到来之前，通过预判发展规模，清楚地知道自己在哪个阶段，提前进行组织建设，从而减轻两个阶段衔接之间的组织成长之痛。这叫防范于未然。
我们把组织的生命周期划得更细一点，可以划分为以下七个阶段：
投入期：初创阶段；
增长期：扩张阶段、专业化阶段、巩固阶段；
变革期：多元化阶段、整合阶段；
衰退期：衰退&复兴阶段。
以6个企业发展周期为基准，我们可以得到组织的发展任务。
第一项任务是确定和定义市场，如有可能，创造利基市场。这里的利基市场是指在一个大市场中，一个公司已经发展出足够的持续竞争优势以至其可以控制这块细分市场。
第二项任务是开发产品和服务。这是分析当前和潜在客户需求的过程，以便设计满足他们需求的产品或服务。
第三项任务是获取资源。一个成功识别出市场并完成产品化的企业也就创造出对其产品或服务不断增长的需求，它肯定需要额外的资源，而且也必须更擅长管理资源，包括管理现金、存货、人员等的人才。
第四项任务是开发运营系统。一个组织要有效运营，还必须管理好基本的日常运营，包括会计、记账、收款、广告、招聘和培训、销售、生产（或服务交付）、信息系统、运输和相关系统。
第五项任务是开发管理系统。这包括规划、组织结构、发展管理、绩效管理系统。
第六项任务是管理企业文化。
这六项关键任务组合起来，就构成了“组织发展金字塔”，企业要做的是，利用好“组织发展金字塔”，分别确认并描述每一个阶段组织建设的重点工作，并整体检查组织发展金字塔，从而减缓成长之痛。
每当有人问，华为的战略是什么？任正非总是说，华为的战略是活下去。活下去是一家企业终身的使命，尤其是处于初创阶段的新公司，活着是唯一使命。初创企业所对应的组织发展的阶段，是第一阶段，投入期，这个时期，企业的痛，是生存，是活下去，只有活下去才能有进一步的组织发展。其一，要有能力识别出当前或潜在市场的需求，并有能力定义市场；其二，要有能力在盈利的基础上，开发出产品或服务来满足市场的需要，提供产品和服务；企业获得成功的第一步，就是创业者能够辨出可行的市场并提供产品。美国的两个跑步运动员（布莱恩·马克斯韦尔和詹妮弗·马克斯韦尔）最初为了自己食用以期为比赛带来竞争优势发明了能量棒（PowerBar），成功创造出“能量棒”这样一个全新的产品分类，成就了一个大的细分市场，他们本人也由此发展出一桩成功的生意。有时，一个新的“革命性技术平台”的出现，能促使创业者或现有的组织以之为基础创立一系列新公司。互联网就是这样一个平台，许多新创公司由此产生，包括亚马逊、脸书、网飞、阿里巴巴等。当然，创业者有时候并不需要成为辨别出一个细分市场的第一人，但是必须要有能力带着更好的产品和服务进入一个已知市场、利基市场，并且快速占领一定份额，建立初期的竞争壁垒。典型案例是美国西南航空公司的创始人，前CEO赫布·凯莱赫。虽然其他人已经辨别出低价机票市场，但凯莱赫却是第一个找到低成本机票模式的人，西南航空公司主导了这个细分市场。咖啡当然不是新产品，但星巴克已经成长为“零售咖啡吧”细分市场的主导公司。虽然女孩子们玩洋娃娃已经玩了几十年（也可能贯穿整个历史时期），但美国MGA娱乐公司的创始人艾萨克·拉利安却创造出了贝兹娃娃（一个10~12岁的女孩形象），也使自己的公司发展成世界上最大的玩具公司之一。总之，投入期组织发展的两项任务至关重要，如果完不成，组织就不复存在，更别谈什么组织发展建设了。如果一个组织成功完成第一阶段发展的关键任务，就会达到另一个新的组织发展阶段，我们称之为增长期，又可以分为扩张阶段、专业化阶段和巩固阶段。1.扩张（爆发式增长）阶段，销售额、员工数都开始快速增长，不断攀升的数据看着非常漂亮，但同时意味着需要无休止地增加人手、资金、设备、办公空间等资源来做支撑，组织资源被极度拉伸，组织规模升级迫在眉睫。这个阶段的主要问题是增长问题，而不是生存问题。企业在这个阶段面临着许多以前从未有过的问题，许多不妙的事情开始累积，成长之痛开始显现，这些痛与创始人不能应付随着组织成长而出现的管理问题有关。一般企业的创始人大多以三类为主，一种是技术出身，一种是营销出身，还有一种是长期深耕并对某一个领域特别熟悉，这三类人有一个共同的特质，不是管理出身，对组织建设不感兴趣，也并不擅长。然而，这个阶段的企业必须要重点关注的两项任务，恰恰是组织的基础建设：其一，开发运营系统，才能让公司的日常运营有效进行。组织完成巩固阶段后，面临的下一个发展挑战是多元化。当组织的生命周期已经到达S曲线的成熟阶段，企业面临的问题开始有了质的变化——企业必须自我重建，自我变革，重新创业，开始第二曲线，找寻新市场以及开发提供新产品或服务，在核心业务之外，多元化发展，以支持企业持续增长。但是，致命的一点是，已经功成名就的创业者，想重复自己早期的成功，往往极其困难。一个很好的办法就是，在组织内部重建创业精神，也就是国内企业通常所说的，鼓励内部创业。创始人需要培养出一群所谓的创业经理人，或者成立独立小分队，在组织内部创建新业务、开发新产品、找到新市场或收购其他组织。企业在整合阶段面临的核心问题是，如何将一套多元化事业部整合成一个统一的业务实体，这个过程中要处理几个关键问题：
一个问题是， 要采用合适的组织结构，例如，是否要把组织分成各个事业部（事业部化），这就需要定义“公司”的职责，以及各个事业部的职责；
第二个问题是，企业战略规划制定，在公司整体层面和每个事业部内部层面都要有，并且涉及两方面的整合；
还有，如何设计和执行业绩管理系统的问题，并且要着重确保运营系统在公司层面和事业部层面都能推动有效的运营；
另一个问题涉及管理企业文化，尤其是，公司内每一个独立的事业部可能都有自己不同的文化，每个事业部的系统和文化在某些情况下需要融合，以推动完成目标所需要的合作。
最重要、也最难的是控制和放权中的微妙平衡问题，既要对多元化运营部门有一定程度的集中控制，又要给事业部经理们足够的自由度以发挥创业精神，管理它们的运营。
衰退阶段随时随刻都会到来。组织衰退通常有一系列复杂的因素。衰退期的主要工作，是重启。衰退中的组织必须从几乎是废墟的状态下重建，这要求企业重新成为创业型企业，也需要公司重新给自己的业务定义概念。从基础建设这里重新推导，归零，重新发力，再把所有阶段需要做的任务重新来过，定义市场，提供产品和服务，构建基础的运营系统，构建专业管理系统，建立企业组织文化……虽然组织在衰退和复兴的情况下会碰到许多问题，但让复兴如此困难的基本问题是，在这个阶段，组织必须重新考虑“自己是谁”，要努力成就什么，应如何竞争，自己的市场、产品和服务，资源，运营系统，管理系统，以及企业文化等一系列问题，这使复兴公司的任务变得十分复杂和困难。高瓴创投是高瓴旗下专注于早期创新型公司的风险投资基金，主要专于生物医药及医疗器械、软件与硬科技、消费互联网及科技、新兴消费品牌及服务四大领域的风险投资。
