聪明的上司，这样给下属授权

主播：大宝

这本书是由全球个人职业发展最伟大的演说家和权威人士之一博恩·崔西所写。在以往的晨读中，我们分享过书中的部分内容，这次我们继续分享书中关于有效授权的6个步骤。

①

『人选』

“什么都要操心，好累啊。”

“这件事，他怎么就办成这样了？”

授权管理不到位，领导闹心，下属糟心。对于具体工作，领导的有效授权，其实不仅能把事办了，而且可以锻炼员工的能力，提升员工成就感和归属感，是非常好的管理方式。

为此作者研究了大量案例，归纳总结了授权的常用方式和技巧，帮助管理者卸下重担，实现高效管理。授权前一定要把工作和员工的技能相匹配。选择了合适的人，就意味着80%的任务已经搞定了，剩下的无非是他在自己熟悉的领域，用熟悉的方式把事情做一遍。

②

『具体』

管理者的工作有很多类型，大体可以分为：项目推进、日常事务处理、部门协调、布置任务、跟进和反馈等。在诸多工作中，可以给员工授权的工作，需要符合三个要素：可测量、可评估、较成熟。也就是说，如果一项工作，没有标准，不能直观看到成效，特别是比较新的工作，没有既有经验做辅助，这样的工作尽量还是自己牵头做。

因为，没有标准，员工就不知道要做成什么样；不能评估，管理者就不知道员工完成的好坏；不是以前做过的工作，管理者自己都拿不准，让员工发挥，就是不稳定因素。比如跟重要客户沟通，就是非常含糊的工作。做好做坏非常难以界定。

③

『“两觉”下属』

在项目推进过程中，如果出现了什么问题，再讨论纠正将会非常麻烦。对授权类工作而言，事先讨论清楚非常有必要。但是，有些管理者发现，为啥有时候即便进行了非常详细的讨论，个别员工还是记不住、理不清，非常困惑。

其实这考验的是管理者的敏感度，因为有些人是视觉记忆型，有人是听觉记忆型。对于视觉型的人而言，只有看到写成文字的流程、图标，才能把事情弄明白；而听觉型的人，只有在你们进行口头讨论时，他才理解得最透彻。在授权一份特定工作的时候，你一定要从之前的小事来判断，正确区分出这两种不同类型的人，并运用正确的讨论方式。

④

『标定』

在讨论时，一定要做好一件事就是：权责划分。要为每一个任务的完成，制定明确的截止日期和阶段性具体目标，尽量减少事情的模糊感。

管理者要善于借助时间轴，帮助被授权员工做好工作量化。如果任务非常繁重，就一定要确定好每周需要完成的工作量。如果是一个星期就能搞定的工作，每天都要设定一个具体目标，确定每天要完成的工作。一个技巧是：匹配员工能力，你制定的阶段性截止日期越密集，这个任务被按时完成的可能性就越大。其中两个重要的标定参数是：进度和时间。管理者只要牢牢把握住这两个关键词，就能时刻把握任务走向。

⑤

『支持』

授权一旦开启，管理者就要尽自己最大的努力把完成工作所必需的资源提供给员工，比如自由时间、金钱、联络方式、相关资料等。

即便有些工作需要动用私人资源，管理者也要鼎力相助。一方面管理者掌握着员工所不掌握的资料和信息；另一方面及时提供的帮助，都会在将来化成员工的感激。

有些不好的示范是，个别管理者给员工授权后，一旦出现任何问题都会怪罪员工。这就是支持不足的表现。授权的本质是让员工分摊了部门的任务。对问题或者困难的支持也是支持，管理者必须从项目开启到结束，始终保持包容或耐心。

⑥

『放下』

在《哈佛商业评论》中有一篇非常经典的文章《管理时间：谁背上了猴子？》。它的作者威廉姆·翁肯在文章中描述了一种倾向，管理者们虽然已经把工作授权给了其他人，但仍然过多参与其中。

一旦你已经授权，就不要再干涉员工。尽量不要太插手授权的工作，或者帮他们做其中一部分工作。所谓授权就是把处理某件事的权力完全交出，只有员工掌握着反向授权的权力。这就像泼出去的水，送出的礼物一样。有的管理者看到员工在某些环节上做得不够好，或者没有按照他的意思执行，就会直接干涉，甚至自己上手，这就失去了授权的意义。

总结一下，授权是双赢的管理方式，管理者可以用更多精力解决重要的事情，员工也能从独立处理问题中得到成长。用好今天分享的这6步，你会发现自己的工作越来越轻松。