华为是如何选拔干部的？

猛将必发于卒伍

用任命方式组建的队伍犹如散沙，没有作战能力。

到底是先建组织，还是先上战场，我主张先上战场。我已经对企业业务的组织建设批评过了，忙着建组织，忙着封官，没任命你先上战场打啊，打下来不就当连长了吗？你们要以这个方式来考核和选拔干部。官怎么出来的？打出来的。你战功卓著，当了军长，然后跟着你的人当了团长，这个宝塔结构的体系是稳固的。而我们用任命的方法建组织，全世界撒了一大批官，实际上是一盘散沙，根本没有作战能力……

集中到目标市场上去作战。打成功了以后，最厉害的几个走了，都升官了，留下一个守住这个阵地，我们的老虎就出去了。东打西打，二十几岁就应该打到军长，有什么不可以？你不要相信这个邪，就是往上冲，最终会有人承认你的，你没有冲，我就撤掉你。华为公司也是在作战中组建起来的，我们的干部是他们自己打上来的，不是选拔上来的。所以在组织建设这个问题上，我同意徐直军的观点，就是在主战场、主项目上，集中了所有优秀骨干力量，打成功了，总结，分流，体系就组建起来了。不用作战的方式组建队伍，用任命的方式组建队伍，是没有用的。

——摘自：任正非在苏州企业业务战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012

什么样的标准算得上任正非心目中能上战场的优秀人才呢？战国时期著名思想家韩非子说过：“故明主之吏，宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。”这些人都来自基层，自然比上层人员更精通战场的形势，更能体会百姓的疾苦，这些人制定出来的方针政策自然更容易生效。所以，华为的干部也要从基层选拔，从成功的实践中选拔。

在选干部这件事情上，任正非表现得非常慎重。干部选对了，就能起到四两拨千斤的作用，以一己之力，呼唤千军万马向前奋进，为公司抢得大量“粮食”；没选对，既是公司时间与金钱成本的极大浪费，也给公司员工战斗士气的培养和正派作风的形成带来极为不利的影响。选拔机制不健全，好干部就就选不出来。任正非强调：“坚持正确的干部选拔、使用、管理与培训机制，使我们的力量生生不息。坚持正确的干部管理与制衡机制，使我们的事业长盛不衰。”

第二，选拔干部要注重人的大节，敢于奋斗、愿意吃苦的人先上，那些小富即安的永远都不要上。“公司有些人目光短浅，好不容易赚两个钱后就要移民加拿大，他没有志向，为什么要选他做干部？叫苦连天的干部也不要，美国情报委员会文件一出，少数人叫苦连天，说他的项目受影响，这么快影响了？怎么可能？这种贪生怕死、没用的胆小鬼，为什么要用他？”

第三，当干部的人必须要有“实事求是”的精神，唯唯诺诺、明哲保身的人一定要从干部队伍中清除出去。任正非建议：“我们也要从各级党组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工，在行使弹劾，否决中，有成功经验的员工，通过后备队的培养、筛选，走上各级管理岗位。”干部在公司范围内起着一种导向作用，是企业文化导向的旗帜。因此，干部要坚持实事求是的工作作风，敢于讲真话，不捂盖子，报喜更报忧，公平对待下属与周边合作，敢于批评公司及上级的不是。“不敢承担责任、观察上级态度，是不成熟的表现。那种工作方法粗暴，是缺少能力的表现。我们在新一年中要逐步减少这类干部。”

优秀的干部前期靠选，后期靠养。华为坚持使用权与管理权相分离的干部管理制度，以保证建议权与建议否决权、评议权与审核权、否决权与弹劾权三权分立的制衡制度得以实施，其中否定、弹劾并不是目的，而是威慑，使干部既可以自由地工作，又不会脱离制度的轨道，让干部养成“严格要求自己，聚焦本职工作”的习惯。在实际监管方面，任正非也提到要注意把握“度”的问题：“我们担负监管任务的干部，不可太激进，凡事打个七折，也不要做矫枉过正的事情，以免留下后遗症，这样才能保持队伍的健康稳定。”

要大胆使用干部，不行再让他下来。

我们公司已经有能上能下的制度了，二十多岁当干部、当军长在我们公司也是有可能的。干部上去了，不行，就下来嘛。下来了工资股票也降下来不就完了嘛。所以我们还是要大胆地使用干部，我们使用干部太谨慎了。

——摘自：任正非与华为大学教育学院座谈会纪要，2012

提拔干部必须拥有基层经验。

我们一定要坚定不移地加强干部管理，提拔干部必须拥有基层业务经验。一切没有基层成功经验的，一律不得提拔和任命。财经干部要加强与海外一线的沟通，加强一线实践经验的积累。没有一线经验的人不能做直接主管，没有一线基层实践经验的干部冻结调薪和饱和配股，要补基层实践课。以后，三年之内没有半年基层经验也算没有一线经验。不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。要号召所有管理骨干到前线去，去解决问题。

——摘自：《打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业化财经队伍》，2006

江山代有才人出，要一代代去巩固。每个干部都在岗位上稳定发展，这是不现实的，所以公司需要建立一个新陈代谢的机制来保证企业的生命力。老干部离任，新干部上岗，这就是干部新陈代谢过程所表现出来的直观现象。华为公司也强调：“我们要加快新干部的选拔，要给新人机会。新干部的提拔是公司的一项战略政策。公司在发展的过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退。”因此，我们这一节主要谈谈新干部的选拔问题。

干部选拔的最高标准是实践，骨干是必须上前线的。任正非指出，从选拔基层干部开始，就一定要选择有成功实践经验的人。“当今世界上，有文化的人不一定能成为将军，否则这么多名牌军校的老师，应该都是司令。当然别人也不一定成得了教授。因此，知识要在实践中成熟为经验与能力。因此，我强调文化素质较高的员工，应到一线去，到艰苦的工作中去取得成功。同时，你能团结的团队越大，你也会越成功。今后在干部任命评价程序里，要将具备基层成功实践作为提名的必要条件。”此外，还要根据干部对成功实践的总结，来判定其成功实践的延长线，看这名干部能否在明天的战斗中取得成功。在此选拔的基础上，再听干部对明天的认识，进行第二次认证。因此，干部要身先士卒，到海外一线去锻炼。这刚好与华为公司精简机构，去前线战斗的工作方针相一致。对于“寄予重望”的干部，必须到海外去锻炼，要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作。

任正非认为：要坚持从有成功经验的人中选拔、培养，反对纸上空谈。哪怕有些成功经验是很小的，但只要是成功的，就表明这些管理者已不仅仅是拥有知识，而是知识已经转换成为能力，形成了一套适用的方法。这些人也往往具备自我批判精神，只要经过培养，就容易吸收公司的管理方法，那么他们的进步就会更大一些，贡献也会再大一分。

干部要有实践经验是对所有干部的要求，不是仅对新员工的要求，在这个问题上要一碗水端平。对于缺乏基层实践经验的现有干部，要及时补上这一课，尽快派到一线去接受实践检验。没有基层实践经验的干部，自己要定方案怎么去补课。从上到下，都要查自己有无实战经验。机关干部必须要由具有实战经验的人来做，必须能够理解前方是怎么运作的。

最终，要确保派往前线员工的利益不受侵害。前方直面战场，出现的很多问题都是难以预料的，这本身对于上前线的人而言就是一种能力的考验，要对他们给予足够的重视，把发展机会更多地向他们倾斜，因此要反对单纯用技能测试的方法来考核前线干部的工作能力。对于这其中的差异，任正非指出：“机关干部天天受培训，当然技能会好，而天天在沙漠里打仗的干部肯定技能不会好。如何考核、选拔、培养干部，这是一个干部路线问题。”

循序渐进式选拔，允许破格晋升

对有突出才干和突出贡献的人可以破格晋升，但仍旧提倡循序渐进。

每个员工通过努力工作，以及在工作中增长才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者可以破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。

——摘自：向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言，1998

在干部的提拔与置换上，要遵循“先立后破”的原则，即严格按照公司制定的相应原则与标准执行，从总体上保证干部循序渐进式的提升，从而确保干部有充足的时间进行实践提升，加速对业务的了解。通过这种“走出去”的历练方式，能够快速辨别出干部是否适合相应的岗位，如果合适，就要在第一时间提拔，综合把好钢用在刀刃上。

干部成长应该是“小步快跑”的步调。实践就要给干部相应的职务及权力，让干部能“在其位，谋其政”。在提拔干部的过程中，要对其成绩、素质、品德进行综合考核，在干部资源池里面找合适的苗子，找到就上岗试用一下，合适的就直接任命，不合适的就再历练历练，等合适了之后再追加任命也行。在这个过程中，要先涨职务，后涨薪水，担任职务后还要看能不能胜任。这样一来，既实现了干部的快速选拔，也让更多的干部有了实践的机会去历练成长。

对于特别优秀的人才，要敢于破格提拔。只有加强破格提拔，拉开人才差距，才能避免优秀人才在内部成长的过程中流失。再者，公司的目标是打天下，应该团结一切可以团结的力量，委任所有能够带回战果的英雄。任正非强调：“只要这个人品德上没有问题。我们不会对资历妥协和迁就，战争已经打起来了，我们怎么能耐心等待一个干部的进步呢？”对于破格提拔，要以贡献为上。选拔人才要重实绩，竞争择优，做不好本职工作的，就做不好更重要的工作。其次看责任感，第三看个人奋斗与牺牲精神。三者不可缺失，但要注重权重。

对于因末位淘汰而导致的岗位空缺，也要遵循“总体循序渐进，允许破格提升”的原则进行岗位补缺，特别是重要与关键的职位不能虚位以待，不可因为干部缺位导致业务或管理的停滞。已做出成绩的员工应尽快任命到空缺职位上，以便在实践中进一步观察培养，对于考核合格者应及时予以激励。总体过程遵循“小步快跑”的原则。

同等条件下，优先提拔女干部

要特别重视在艰苦地区做出成绩的女干部，要让她们比男员工晋升更快。

我们今天的奋斗已经比以前好得多了，互联网已经填平了数字鸿沟，使你不至于只学习山沟沟里的一些理论。我们只是要求你们在艰苦地区的工作中加快成长步伐，将军必然是产生在战火最激烈的前线，决不可能产生在一个非常舒服的环境中，没有实际经过前线历练的机关干部，不一定能够较快地成长起来。公司决定艰苦地区的管理和业务职位高配半至一级；两三年不能晋升到管理和业务骨干队伍去的员工，可以输送到条件较好一些的国家去；特别要重视在艰苦地区做出成绩的女干部，她们要比男员工晋升更快。我们太缺乏优秀的女干部了。

——摘自：任正非在苏丹、刚果、贝宁代表处员工座谈会上的讲话《将军都曾经是英雄》，2007

随着社会的日益进步，有关女性员工关爱的话题日渐频繁地见诸报端，尊重女性、爱护女性等话题常常被媒体提及。在女员工的成长通道上，任正非指出：华为公司尊重女员工做出的一切选择，女性自身的相对弱点，也需要依靠员工自己进行克服。“你们感到学技术的女性与男性不平等，男性可以上前线去装机，而女性大多做秘书。我认为我们公司是一律平等的，如果你们有这方面的要求，条件也符合，要求换岗位，我们是可以支持的……不过我认为装机前线生活环境、条件比较艰苦，女性不太适合，如果你们一定要去，希望你们的长官也要照顾一下，别放到连汽车都没有的地方，你们单独走一大截山路怎么办呢？我还不放心呢。华为公司人才流动是一种很正常的现象，所有应聘的机会你们都可以去挑战……我们的女员工一定要注意，提升你们的不是经理，也不是男员工，而是你们自己，只有你们自己才能创造历史，创造自己的前途和机遇。这些问题，要在工作中慢慢去体会，克服自身缺点，表现自己的优点，发挥强项，以使自己适应时代潮流。”

和诸多技术类企业公司的员工构成一样，华为公司的男员工占据了公司员工的多数。但对于数量占少数的女性员工，任正非却非常重视，认为她们也是华为公司达成平衡状态的重要组成力量，并且在同等条件下，还要优先提拔女干部，这一点被写进了华为公司的制度之中，如：“管理团队要有女性成员，公司管理者里面要有一定的女员工；选拔时可以倾斜；没有的要注意培养。”“同等条件下，优先提拔女员工，对于优秀骨干女干部，可破格提拔任用。”

优先提拔女干部，是华为对女性员工进行关爱的一种表现。任正非指出，优先考虑女员工，主要出于三个方面考虑：首先，女员工在体力、身体素质等方面，先天性地普遍要弱于男员工，要达到同样的奋斗结果，女员工要比男员工付出更多的努力；第二，华为研发岗位多，这一类岗位本身就不太适合女员工，对于敢于从事这一工作，并且认真投入努力奋斗的，华为公司要表示认可；第三，全世界对女性员工都不够公平，这与传统势力的影响也有一定关系，因此对于在岗位上做出与男同事相当成绩的女同事，要优先考虑。

优先提拔女干部，是组织平衡的一种实际需求。华为公司的员工以男性为主，男性员工性格偏刚烈，在交流的过程中比较容易碰撞出火花。因此，不管是在基层，还是在管理层，都需要适当比例的女性员工来起中和作用。而且技术类的岗位不仅需要研发工人，还需要维护工人。相对于男员工来说，女员工性格中的细致特点有助于做好这项工作，认真而耐心的品质能够弥补男员工做事的粗枝大叶。这一点对于从事技术研究的公司来说尤其重要。

然而，很多公司不招女员工，除了女员工效率低，做事达不到目标这一问题之外，还有另外一个重要原因，那就是“爱传小话”。任正非分析道：“本来我们录用女员工的目的是为了给管理群增加一种润滑剂。男性员工的最大特点是刚性，互相一碰撞容易出火花。中间隔着一层弹性海绵，就不会撞出火花了。若女同志传小话，反而是去点火了。”尽管存在这种问题，但任正非认为，这并不能成为不录用女员工的理由，而是可以通过进行员工调整，将女员工调往其他部门，完成对员工的消化。这也要求公司在进行人力资源计划部署时，要充分考虑到公司整体与部分的员工性别比例，进行统筹安排。

不要唯才是举，防止片面“任人唯贤”

承认自然领袖，让自然领袖团结带动更多人前进。

华为公司在用人问题上，最大的特点是承认自然领袖。你团结的人越多、帮助的人越多，大家就越拥护你，拥护你的越多，你就成为自然领袖。你是三个人的领袖，你就是销售经理，你是二十多个人的领袖，你就是片区经理，你若能团结更多的人，就能做更大的经理。要善于帮助别人、团结别人，带动这个队伍一起前进，这样华为公司的销售队伍就能形成一支雄师劲旅。只有整个公司的所有人员都努力去奋斗，努力去开拓市场，华为公司才能成功。

——摘自：《胜负无定数，敢搏成七分》，1996

要防止片面地任人唯贤，将有较高思想品德的人才视为真正的贤人。

我们要防止片面地任人唯贤，不是说有很高的业务素质就是贤人，有很高的思想品德的人才是真正的贤人。任人唯亲是指认同我们的文化，而不是指血统。我们要旗帜鲜明地用我们的文化要求干部，中、高层干部品德是最重要的。对腐败的干部必须清除，决不迁就，决不动摇。如果我们今天不注重对优秀干部的培养，我们就是罪人。对干部要严格要求，今天对他们严格，就是明天对他们的爱。

——摘自：总裁办公会议纪要，1997

任正非曾强调：“对人的选拔，德非常重要。要让千里马跑起来，先给予充分信任，在跑的过程中进行指导、修正。从中层到高层品德是第一位的，从基层到中层才能是第一位的，选拔人的标准是变化的，在选拔人才中重视长远战略性建设。”

王安石变法为什么失败？任正非认为：撇除外患这一因素，更重要的原因在于，王安石在选拔干部时，过于注重干部的工作能力，忽视了干部的德行操守，因此选了一批“投机倒把”“吃里扒外”的干部，最终导致变法失败。换言之，任正非希望，华为公司在进行干部选拔，特别是中高层干部的选拔过程中，要把干部个人品德看得高于一切，遵守纪律，有高尚的道德情操，忠于公司、忠于集体利益才是我们选拔的重要基础，不要唯才是举、唯才选择，这样才能确保公司的长治久安。

华为公司在干部考核过程中所说的品德是个大概念。不仅仅指思想道德、生活作风，而且包括愿不愿去艰苦的岗位工作，计不计较个人得失，有无团队运作的能力，能否处理好公司利益、部门利益和个人利益之间的关系；有没有发牢骚，讲怪话，议论待遇等。特别是华为公司又认可奋斗文化，并且认为要在思想上艰苦奋斗。“在我们公司只有奋斗一条路，没有退缩。你若停止奋斗，就会被淘汰。”思想上的奋斗包括但不局限于：比别人做得更好一点，取得一个科学上的突破，为了一个点的市场占有率，为了比别人价格低些……而这些进步，往往需要通过调用主观精神动力去克服困难才能实现。因此，有没有高尚的品德，在很大程度上会对奋斗的效果产生影响。基于这一重要因素，在干部后备队选拔过程中，品德和干劲作为一票否决；在华为大学培训和平时培养中，以技能和素质为主，品德要贯穿始终。

不唯才是举的难点在于如何看清一个干部的真正品德。对于这一问题，任正非认为要关注干部平时的言谈举止，要从生活细节中窥视一个人的品行，剥下“装”的伪装。“先看这人说不说小话，拨不拨弄是非，是不是背后随意议论人，这是容易看清的。（说小话、拨弄是非、背后随意议论人）这种人是小人，是小人的人品德一定不好，一定要防止这些人进入我们的干部队伍。茶余饭后，议论别人，尽管是事实，也说明议论者不严肃，不严肃的人怎可以当干部。如果议论的内容不是事实，议论者本人就是小人。”

说到片面地“任人唯贤”，顺带提一下“任人唯亲”的问题。华为公司坚持集体评议干部，集体使用干部，坚持辩证地看待干部的优点和缺点。在干部的任免上，一定要防止拉帮结伙，防止长久形成的派系撕裂公司的利益。这是选拔高层干部工作过程的一个基本原则，违反这一原则的干部要严厉追责。

“四象限”管理

干部管理四象限打通了干部考核评价体系中各模块的相互关系，改变了以往多种考核评价体系共存，但又不能相互衔接的现象。

干部管理四象限以简单、直观和明晰的方式提出了公司对干部标准的要求，可以说这成为华为干部的宏观任职资格标准（当然它不能替代公司的干部任职资格体系）。更为重要的是，干部管理四象限打通了干部考核评价体系中各模块的相互关系，如干部绩效承诺考核、劳动态度考核、干部任职资格评价、干部民主评议及干部素质能力开发之间的相互关系，改变了以往多种考核评价体系共存，但又不能相互衔接的现象。消除了偏重于某种考核评价结果选拔干部的弊端，同时也避免了周期性以几种干部考核评价结果选拔干部的弊端。

——摘自：《干部管理的里程碑》，2008

2006年年初，华为公司内部召开了一次干部大会，会上丰富和发展了干部选拔的“四象限”内容，明确了素质要求，具体化了操作步骤，这次会议也被誉为华为干部管理的里程碑。

什么是干部选拔的四象限呢？如下图所示：

华为公司干部管理“四象限”示意图

这四象限的定位及作用如下：

第一，业绩是干部选拔的基本门槛，是纳入干部考察视线的先决必要条件，业绩差的不考虑纳入干部队伍之中。业绩受多种因素影响，如隐性的、显性的、偶发性的、创造性的，等等，要结合具体情况进行分析。对于管理者，业绩要与前任比，与自己上年度比，与业界最佳以及竞争对手去比，看看到底有多少进步，而不是满足于每年完成了几个亿、十几个亿的销售额。业绩评定时，还要具体看每个人在这个业绩下所承担的角色以及发挥的作用，各级管理团队要达成共识，给出准确评价，防止一有业绩，人人有份，吃业绩大锅饭。

第二，品德是干部选拔的排斥性条件，优秀的品德是干部做好本职工作、保障公司利益的重要条件，不好一定不行。准确把握品德是有困难的，这项工作要拆分到平日的生活中去完成。作为主管，要对下属的工作和生活情况有深入了解，才能给出具体的评价。比如，在考验其对公司是否忠诚的问题上，不能光看大的方面，要着重观察，在有人损害公司利益时，是否敢于站出来反对，等等。如果主管对他属下的品德表态“没问题”，那么要说清楚具体是因为什么事情而得出“没问题”的结论的，答不上来的干部至少说明对工作不用心，对属下的状态不关心。

第三，基于上述两者的情况下，再看干部的个人综合素质，优先提拔综合素质高的干部，这是高绩效可持续保证的基础。干部综合素质的最重要表现就是“使命感”，干部要潜心地对属下进行培养，让属下成为英雄，在使命感的影响下，干部才会“用心”做好自己的本职工作，并且有意识地用素质标准去观察和指导下属，在实践中通过导师制完成传帮带的任务。

第四，自我批判是干部的生存手段，学习是提高适应力的重要途径，唯有适者才能在华为公司的激烈竞争中生存。中高级干部手中有权，更要坚持自我批判，听取不同意见，对工作及时反思，不断发现不足，不断改进，才能不断进步。