2020下半场：不要试图过得更好，而要如何活得更久
灵兽按
宏观和行业不好时，不要试图过得更好，而要如何活得更久。
作者/楚勿留香 ID/lingshouke
▲这是灵兽第818篇原创文章
绿城超市作为区域连锁超市，销售业绩阶段性增幅较为明显：
在第一季度，绿城超市销售额增长33.66%，毛利增长37.93%，客单价增长了25.3%，但客流却下降了9.96%。
“绿城超市作为民生供应的主渠道，因不涉及百货、购物中心业态，第一季度业绩并未受到疫情影响。”田建忠称。
社区超市恰恰满足了消费者对于健康、便宜和便利的追求。
乐豆家董事长、马刻便利店创始人杨翔亦对《灵兽》表示，后疫情时代，消费者将更加关注便利、安全和便宜。
新冠疫情加速了零售业的这种改变。为此，绿城超市围绕消费者的变化而采取了相应措施：
一是，供应链能力提升。比如，建立多层次的供应渠道，提升供应链效率；
二是，加入类似于蚂蚁商联的平台组织，分享自有品牌、运营培训和大数据等优质资源，建立企业竞争壁垒；
三是，生鲜标准化；
四是，推行52周MD，实施精准营销；
五是，更加注重线上线下高度融合，扩充营销渠道的增量部分等。
在中国经济多年“新常态”下的当口，加之疫情催化，零售行业面临诸多挑战。
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市场走向
田建忠认为，2020年，中国经济走势为前抑后扬，但总体增长缓慢，进入低增长较长的周期。
杨翔则表示，2020年是一个充满未知，又没有悬念的一年。“依然看好中国经济和消费，但整体的环境不容乐观，消费者不消费、少消费的情况将会加剧”。
“疫情形势对宏观经济影响巨大，国际经济衰退、贸易保护主义抬头、居民收入增幅缓慢，甚至大量居民失业，这些都会对零售业产生巨大冲击。”田建忠称。
从零售业发展史来看，“经济危机”肯定会促进零售业态转变，一些新的业态会快速发展，例如:社区生鲜店、折扣店等廉价商店。
疫情也肯定会影响到零售业态格局：
从业态来讲，大卖场占比会逐步降低，便利店、专业店健康发展；社区生鲜店和折扣店会快速发展；前置仓和纯粹的线上电商，有待观察。
从企业规模来讲，区域零售商与少量全国性的商业并存。
同时，线上线下融合的社区生鲜店、便利店、类似蚂蚁商联的平台公司会受到资本关注。
杨翔认为，虽然疫情的影响较大，但相对而言，超市会有短暂的复苏。长线来看，社区商业依然会蚕食超市业务；客户更加喜欢线上购买，社区周边购买将进入加速度。
“价格更低的折扣渠道会越来越受到消费者欢迎，将迎来很大的发展机会。疫情也将催生折扣店、社区便利店、拥有线上私域流量且能够与消费者高频互动的业态。”杨翔称。
杨翔透露出一个有意思的现象：
类似口香糖这类带社交性质的商品销售在下滑，啤酒类上升明显；同样的零食组辣条类上升明显，膨化类变化不大。当然，方便面、自热系列等有300%的增长，烟草尤其是高端烟草下滑明显。
但整体毛利变化不大。
“我们业绩相较于预算，完成度还不错。目前，全季度完成度在90%左右，主要受影响的是2月份。”杨翔称。
随着复工复产的推进，目前，各零售业态也在逐步恢复中，具备线上优势的实体零售门店颇有斩获。
同时，各零售企业对线上业务的态度也从排斥、不重视转变为开通线上业务或积极发展线上。
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到家业务不可或缺？
“未来，线上业务肯定是实体店的标配，疫情加速了这一趋势。”田建忠称。
2015年7月，绿城超市成立先到家电商团队，先后开展线上到家、社群营销、拼团等业务，与第三方平台合作良好，疫情期间发挥了重要作用。
田建忠强调，作为超市行业，线上只能作为实体店的补充渠道。
“这是我自始至终的观点，也是绿城对先到家电商的定位：作为实体店的补充渠道，少投入，利用实体店资源，低成本推广。”
2018年，独立核算的先到家电商团队就已经实现了盈利。
为了让线上渠道真正带来增量，而不是分流线下渠道，先到家一直坚持“实体门店补充”这一定位。
“先到家”电商的顾客定位是：年轻化、对健康、便利需求较高的群体。到家业务满足后者，通过社群营销，开展到店业务和自提业务，这是门店的增量部分。
同时，线上与线下的顾客群体，通过购买的商品品类就能看出来，线上客群更加注重健康、便利，喜欢尝试新鲜事物，网红商品接受程度较高；线下客群仍然是以方便、便宜、一站式消费为主。
杨翔也认为，线下企业必须有一定的线上渠道能力。
线下渠道本身比较容易建立基数较大的私域流量池，如何让流量池产生商家与消费者的互动是很重要的。
“我们认为，线上板块对线下业务的SKU扩张、客户粘性增加、保留相对活性的私域流量池都有积极的意义。”杨翔称，“要根据自己渠道的特性，做产品的差异化和服务的差异化，并且互为补充。”
目前，乐豆家并未做自有的到家业务，更多的是在第三方外卖平台上进行。同时，乐豆家正在筹备上线自有的拼团业务线。
目前，到家业务没有盈利是一个普遍的现象。
杨翔认为，客户需要折扣、履约成本高，在总量不大的情况下，后台摊销难以支撑，这才导致了到家业务的亏损。“但距消费者更近的便利店对于履约是一个更好的选择，在有一定体量的情况下，损益平衡或盈利是可以实现的。”
到家业务成为“标配”几乎成为业界共识，但这里有个前提，这是对有实体连锁门店的零售企业而言，并非单纯的线上到家业务。
疫情在改变中国零售行业的同时，也让更多的零售企业反思不足，并对未来可能产生的变化采取相应的应对措施。
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反思与应对
“这个时候我们更多的是收缩，以确保低风险度过这不确定性的时段。”杨翔称。
新冠疫情的突如其来，对乐豆家和马刻的业务推进带来了一定的影响。
这个时候，很难对未来的总体局势进行准确把握，但有些大的趋势是不变的。
杨翔认为，进入社区渠道是便利店业态必须要面对的问题，乐豆家和马刻将在商品、供应链、运营等方面进行调整：
比如，加强后端的供应链建设，打造提供更多优质的鲜食、温度、生鲜产品的能力；同时，打破目前的零供体系，缩减链条，给消费者提供更加物美价廉的商品。
目前对疫情，田建忠认为，绿城超市有两方面值得的反思：
一是，调动员工的能力有待进一步提升。
新冠疫情突如其来，对社会而言是一场大的灾难。在国家有难之时，连锁超市作为民生行业，应该逆行而上，责无旁贷的履行好社会责任，要靠全体员工共同完成使命。
二是，对本土供应的重视程度要进一步加强，建立本地供应商、外阜供应商、厂商直供等多层次供应渠道。
实际上，近几年绿城超市一直寻求更加稳健的发展战略，以门店升级、商品调整和供应链提升为主，企业战略并未受到太大影响。
“但企业要适应经济低增长的新常态，因客而变，做好各方面内部调整，控制扩张速度，保证充足的现金流。”田建忠称。
杨翔认为，疫情结束之后，零售业态会更加健康。
同时，健康的零售商会进一步扩大规模和能力，不健康的会加速被替换；更多细分赛道的零售商会有更多的受众群体，也可能得以发展。
杨翔强调，企业应该去除“面子”，正确看到问题：
一是，去除该去除的成本，提高内部效率；
二是，去除亏损门店，更加健康的应对未来的形势；
三是，更加积极的进入下层市场、各类其他渠道。在保证盈利的情况下，加快开店，填补因疫情导致的市场空缺；
四是，加大在财务管理、信息能力和供应链方面的建设，夯实基本功底。
宏观和行业不好时，不要试图过得更好，而是活得更久。（灵兽传媒原创作品）
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