人岗匹配与人才地图绘制实践指南，表单工具拿来就用！

01 

关键岗位人岗匹配

如果不针对特定组织、特定岗位，我们很难界定一个人的优劣势。我们建立的领导力模型实际上是通用标准，如果对人进行深入的评价和发展，还需要岗位标准。这部分内容是人才盘点的核心部分，是把组织和岗位要求与人的素质能力水平进行匹配的过程。

对于革命家而言，需要具备先天下之忧而忧，后天下之乐而乐的品格，具有改变世界的使命感，还需要具备用使命感召他人的领导力。对于创业者而言，需要具备分享财富的胸怀和心怀梦想，还要有“赌徒心态”的冒险精神。对于独立工作的程序员而言，只需要具备责任心和挑战自我的精神即可。

一般根据岗位特性（知识技能水平、问题解决的难度和责任大小）把岗位分为三大类：运营类岗位、协调类岗位、研究技术和职能类。比如销售总监、生产厂厂长等属于运营类岗位，需要具备战略思维能力和激励人心的能力，主动设定挑战性目标，且敢于担当和善于赢取他人信任。研究技术和职能类管理者需要具备很强的判断力和商业意识，能够坚持原则和公平公正，且具有一定的人际合作能力。市场总监、采购物流总监等一般属于协调类岗位，需要很强的人际影响力，做事灵活且具备大局观。典型岗位的职责和关键素质要求示例如表1所示。

表1　典型岗位的素质要求

在进行人岗匹配时，我们切忌根据业绩表现直接做出对人的判断，很多管理者都习惯于业绩至上，只要业绩好能力就强。另一方面，切忌晕轮现象，看到人某一个方面的优点，就推论这个人无所不能。

如表2所示，人才分类表中4和5是最难被评价、被识别的类别。

表2从三个维度看人才分类

为某保险公司选拔高管后备人才，设定的标准有：敏锐的战略洞察力、高超的人际影响力、赢取信任的领导力。通过评价中心进行甄选，有几位寿险分公司的总经理在这三项上能力得分很低，被淘汰了。主管寿险的领导当时脸就黑了，给出的直接判断就是这次的评价中心不准确，而不认为这些寿险分公司的总经理能力不够。后来我们深入分析发现，其实寿险分公司总经理最重要的能力是勤奋、令行禁止的执行力、团结团队的亲和力，而这些能力都不是高管后备需要的关键能力，尽管他们的业绩非常优秀。

进行关键岗位的人岗匹配，一般分为三个等级标准：非常匹配（使用绿色表示）、基本匹配（使用黄色表示）、不匹配（使用红色表示）。

• 不匹配=关键岗位人员的能力现状与理想情况存在显著差异。

• 基本匹配=关键岗位人员的能力现状与理想情况存在差异。

• 非常匹配=关键岗位人员的能力现状与理想情况基本一致。

人岗匹配分析如表3所示。

表3　关键岗位人岗匹配

02 

人才地图

在明确了组织结构和关键岗位的要求后，接下来重要的一步是甄选高潜力人才，形成人才地图。人才地图是以未来发展为导向，对现有人才的一种综合规划。绘制人才地图最核心的指标是：发展潜力。根据禾思咨询的调研，60%的企业把潜力定义为：晋升到更高一个职位层级可能性的大小，如果具备晋升到CXO位置的可能性，则为高潜力。一般把潜力分为四种类别，如表4所示。

表4　潜力标准及定义

影响潜力的因素很多，主要参考因素有：业绩、能力（素质）、专业能力、潜力因子、敬业度以及其他阻碍因素等。

业绩是近一年内取得的绩效结果（跟目标相比）和成就。根据禾思咨询的研究，业绩是所有因素中对潜力预测最为重要的因素之一，约占25%～30%的比重。如果企业的绩效考核标准和考核结果不够客观，建议用过去一年取得的主要成就，对照绩效标准（见表5）重新打分。

表5　绩效标准

能力是过去一年在工作中的行为展现。这些是公司的领导力模型里要求的，常用的评价方法是360度评估反馈。通常我们把能力分为三个标准进行评价，如表6所示。

专业能力是预测潜力的基础，对于管理者而言，专业能力不是不重要，而是变得更为重要。专业能力也是建立个人影响力或领导力的基础。专业能力是指积累了精深的专业知识。专业知识可以是技术性的，也可以是基于网络式的（如营销和销售专业知识）。这些专业知识对组织来说非常宝贵。更重要的是，这些专业知识与公司业务经营紧密相连。

表6　能力评价标准

根据禾思咨询的实践经验，很多能力和潜质不错的管理者在转换专业之后，尤其是专业性比较强的职业转换，个人的工作绩效受到巨大影响。专业能力的强弱不能与专业经验的丰富程度画等号，经验丰富并不代表专业能力强。一般而言，专业能力强弱的划分标准如下。

• 初级专业水平：主要掌握某专业的定向和概括性知识，是在明确的工作任务和情景下，应用规律和模型所获得的经验性知识。

• 中级专业水平：在一般的工作任务和情景下，通过对事实、模型和规律的分析所获得的知识。这个阶段的典型特征是能够在模型、事实和规律之间建立关联，在专业领域开始建立自己的见解和观点。

• 高级专业水平：在处理无固定答案、比较复杂的问题情境时获得的系统性学科知识。这个阶段的典型特征是掌握模型、事实、规律的细节和功能性知识。通常为公司内部公认的专家。

• 专家水平：通过处理非结构化任务获得的知识，典型特征是知识应用的创新，能够在专业经验的基础上，修订或改进理论模型，完善学科系统化知识。通常为在行业内有一定影响力的专家。

关于潜力因子，目前常用的有三个：思维敏锐度、人际敏锐度、内部驱动力。思维敏锐度主要指思维的品质，如反应的敏捷程度、从多个角度思考问题的灵活性、洞察问题本质的敏锐性等。人际敏锐度是指对他人情感与情绪的洞察，并快速做出恰当反应的敏捷性。内部驱动力是指不受外部环境影响的、自发自愿的内部动力，包括成就动机和权力动机。

根据禾思咨询的研究，以上三种潜力因子是比较稳定的心理特质，比较稳定也就相对比较容易衡量，在区分人的发展潜力方面，无论通过心理测验（如CPI）还是通过述能会，都有很强的区分性。很多咨询公司都非常重视学习敏锐度，但是它对于区分发展潜力的效度却很低，甚至相反。在某些企业，有一些没有承担重要工作、有很多空闲时间的人，他们在学习敏锐度上得分比较高，而承担重要工作职责的人，天天加班加点忙工作，在学习敏锐度上的得分比较低。

对于学习敏锐度，禾思咨询又进行了深入研究，对学习敏锐度中的关键因子“自我认知”进行了大量数据分析，发现对于基层管理者及以下员工，自我认知对发展潜力的预测效度不高，而对于中高层管理者的发展潜力预测效度显著。自我认知包括对自己的优势、劣势的认知，更重要的是对自我的反思与总结，这对自我的成长与发展至关重要。对于中层及以上管理者，如果还没有建立对自我的反思意识，说明其成熟度低，个性太“硬”，很难应对挫折和模糊不确定的情景。影响学习敏锐度的另外一个因子“好奇心”，禾思咨询的研究发现，相对于其他因子，它对于预测发展潜力的效果有限，可以忽略不计。

合作性对于发展潜力的预测至关重要。在做人才盘点时会发现，很多人的人际敏锐度很高，但是特立独行，根本不把周围其他人放在眼里，在一些任务和事情上，喜欢一意孤行。有良好合作性的人注重赢得他人的认可，被认为是合格的团队成员，能够赢得大家的尊重；同时他们非常重视合作，懂政治但不玩政治，深谙与他人合作的重要性，反对“独狼”行为。

对于甄选出来的高潜力人才，公司准备投入更大的资源进行培养。谁都不愿意为其他公司做嫁衣，因此在进行人才盘点时非常注重敬业度的评价。所谓敬业度实际上是对公司的一种内在情感或承诺。敬业员工满足以下四个方面。

• 情感的承诺：员工重视和信任组织，且对组织满意。

• 理性的承诺：员工认为留在组织中是他们自己的兴趣。

• 自愿的努力：员工愿意付出超越职责的努力。

• 保留的意愿：员工希望继续留在组织中。

综上所述，对于潜力的预测，专业能力是基础，主要看潜力因子、合作性和敬业度（见图1）。

图1　潜力模型

由于在潜力因子、合作性或敬业度上存在短板，71%的高绩效员工在下一步获得成功的可能性有限。很多企业在进行人才盘点时往往比较重视绩效和潜力因子，而对合作性和敬业度不够重视，认为这两个方面比较容易培养和改变。其实这是一厢情愿的事情（见图2）。

图2　三种类型的假高潜力人才

用于人才盘点的常用工具是九宫格人才地图和继任计划表，除此之外还有其他一些工具方法。

九宫格人才地图实际上是由三个维度构成的，一般平面上看是两个维度——业绩和能力，实际上还有潜力维度。业绩和能力都是分三个层级，而潜力分为五个层级，分别用不同颜色表示（见图3）。

图3　九宫格人才地图

• 高潜力：具备提拔两个及以上层级的潜力，可以作为CXO接班人进行培养。

• 可提拔：具备提拔一个层级的潜力。

• 在岗发展：发展潜力一般，维持原岗位的发展。还包括刚提拔人员，以及准备退休人员。

• 需要关注：跟当前的岗位要求有一定差距，建议采取绩效改进措施。

• 问题员工：跟当前的岗位要求差距太大，建议进行调岗或降职。

我们在应用九宫格人才地图时，重点关注的是高潜力和可提拔人才，实际上“需要关注”人员也非常重要，如果我们对需要关注的人员采取行动，帮助他们升到“在岗发展”一格中去，可以改善组织的绩效水平，构建高绩效组织。

在应用九宫格人才地图时容易忽略对潜力的衡量。因此，出现了组织结构式人才地图，它用更为直观的方式展现业绩、能力和潜力三个维度（见图4）。

图4　组织结构式人才地图

扩展型九宫格人才地图的优点是，对人的发展潜力状况一目了然（使用不同颜色来表示），而且它参照了岗位职责的要求。不足在于，各类人才的分布比例不容易计算，人才分类也比较困难。

九宫格人才地图和组织结构式人才地图共同存在的不足是，没有考虑不同岗位类型的要求，也没有包含不同职位层级人员的质量状况。我们可以整合多重信息构建一张整合型人才地图，通过一张图来展现公司所有关键岗位人才的质量状况及未来发展状况（见图5）。

在制定人才地图时，为了进一步区分人才，有些公司提出了其他一些标准。比如通过评价离职风险，评价其敬业度；通过评价跨区域流动意愿，评价其发展自我的内部驱动力。为了避免有些领导采取和稀泥的人才评价态度，公司可以采取强制排序的方法区分人才，比如联想集团。

图5　整合型人才地图

在制定人才地图时，其他辅助的标准如表7所示。

表7　其他评价标准

制定人才地图的目的是建立人才梯队，并针对高潜力人才制订具体发展计划。对于甄选出来的高潜力人才，安排关键岗位的继任计划是非常重要的一步。由于很多管理者把继任计划理解为“替补计划”，安排继任计划就是为自己找接替者，因此从内心深处反对做继任计划。实际上，继任计划是有针对性地培养未来的人才，它专注于高潜力人才的授权和培养，使企业未来有人才可用。因为目的是培养人，因此，继任计划的人才库可以很大。

在安排继任计划时，候选人是人才地图里的“可提拔”和“高潜力”人才。如果自己部门里没有可重点培养的人才，管理者可以去其他部门或外部其他单位寻找，但必须确保对这些人才有深入的评价，而且候选人有意愿过来。如果对人才组成有要求，比如女性、少数民族或残疾人等，在安排继任计划时要有所考虑。

继任计划一般最长安排三年左右的培养，分为当前不需要培养可以直接上任，需要一年的培养期，需要两到三年的培养期。到底需要多少年的培养期，主要依据候选人关键经历的缺失和需要哪些关键的角色转型。

角色转型包括纵向和横向的角色转型。纵向角色转型，比如从个人贡献者向团队管理者转型，由团队管理者向管理管理者转型等；横向角色转型，主要指跨专业或跨职能的转型，比如由审计到财务、由人力资源到营销的转型等。

关键经历包括价值链各个环节的工作历练，还包括对个人成长至关重要的工作经历，如管理团队、负责扭转乾坤业务、新市场开拓、负责一块业务的损益等。继任计划安排表如图6所示。

图6　关键岗位继任计划表

以上内容节选自《人才盘点：创建人才驱动型组织(第2版) 》，经机械工业出版社授权原创发布。