企业生命周期｜发现企业衰落的三大要素
导读：如何从营销&销售到财务&法律等维度感知企业已是衰落期？
01、从一线部门到行政部门
营销和销售部门的角色是充分挖掘机会，在生命周期的成长阶段，这些部门属于扛大旗的部门，它们对产品、制度或新的想法拥有决定权。一线部门占据了主导地位，在成长阶段还没有真正意义上的行政部门。
在壮年期，管理人员从事计划、控制工作，并保证公司有团结起来的向心力。权力中心转移到了执行委员会手中，而执行委员会中既包括管理人员，也包括一线部门的代表。
随着公司进入衰退阶段，权力中心会进一步转移到财务和法律部门手里，它们的角色是防止公司出错，其作用就是说：“不行！”而它们的确就是这么做的。一线部门不断失去权力，而体制也变得越来越集权化。
职权和权力从一线部门到行政部门的变化，意味着那些对结果不承担责任的人所拥有的职权超过了那些对结果负有责任的人。以前，营销和销售部门要对所产生的结果负责，而且职权要求他们这么做。
权力中心的转移具有广泛的影响。
02、责任与职权
在成长阶段的公司中，职权是明确的，责任则不然；在衰退阶段的公司中，情况正好相反，责任是明确的，而职权则不然。很遗憾，我之所以这么说，并非是搞笑的文字游戏。
在成长阶段的公司中，工作多得做不完，每个人都必须全力以赴。责任之所以模糊不清，是因为每件事都在经常变化，因此不可能画出责任线，而且每个人都清楚，归根结底公司唯一的领导者对每件事都具有绝对权威。
公司从青春期开始明确责任，并开始淡化个人职权。从壮年期开始，变化的步伐慢了下来，而责任越来越清晰了。随着公司的衰退，职权不再属于某个单个的人，且越来越不清晰了。
衰退阶段的公司不同于学步期或婴儿期公司，在学步期或婴儿期公司里，谁说了算―也就是谁有权威―是一清二楚的。但在衰退的公司里，委员会、规程或诸如此类的东西，使人越来越难以搞清权威在哪里。人们被无权感所困，他们承担着责任，但对此却难有作为。
在壮年期，责任是清楚的，而职权也不那么模糊。人们是在一种宪法共和，而不是绝对君主专制的气氛中工作。
在壮年期之后，财务和法律部门获得了职权和权力，而责任却依然在营销和销售部门身上，这使得职权与责任分离开来。那些有职权的人（行政人员）没有责任，而那些有责任的人（一线部门）却没有职权。
有职权而无责任会造成公司内工作的责任制不清晰，同样，有责任而无职权也是如此。这两种情况都令人厌恶，因为人们并不觉得负有责任。
让人奇怪的是，甚至那些衰退公司的CEO也感到他们没有职权来发起改革，那里有众多的委员会和决策会议，以至于CEO实际上无法领导改革。在壮年期后，职权的模糊减慢了决策和实施决策的步伐，最终导致企业处于瘫痪状态。这种瘫痪状态助长了内部的钩心斗角，从而削弱了公司在市场上开展有效益和有效率竞争的能力。
当职权转移到公司之外时——像政府官僚机构做的那样——该公司就处于危险境地，它就要衰老而死了。谁能以及谁应当采取行动，这些都是不清楚的。如果组织既不采取先发制人的行动，也不采取应对的措施，它最终将成为政治斗争的牺牲品并死亡。
这些变化的结果是，公司的控制意识将变差。
03、谁在管理谁
一天下午，根据安排，我要去一家公司给它的高管层做一场演讲。会议在一个著名的风景区里举行，那里有马匹出租。我决定利用上午的时间骑马去山顶和山谷游玩一下。没有多久我就明白了，这匹马在这个景区工作有许多年了，因为它心里记住了道路，而且尽管它不会看表，它也知道一小时有多长。我踢它，让他往山上爬，但它向右走了两步就停下了，并前后来回摇着尾巴。
我想：“或许它喜欢山谷，而不喜欢上山。”请注意，我已经开始和它商量并做出妥协了。所以我用鞋后跟踢它的肚子一侧，告诉它向左走。它向左走了两步，又停下了，它的耳朵向前倾斜，于是我明白了它的意思。如果我想骑它，就要守规矩，回到它习惯走的那条小路上去。
现在，是谁在管理谁？我骑在马背上，左顾右盼，好像是我在控制它。但是在剩下的骑马时间里，我力图不去冒犯这个“体制”。许多商业人士为了寻求更多挑战，会在政府机构觅得一个领导职位。
在他们的想象中，他们将在这样的平台上施展才华、引领战略改革，做出一些有意义的事情。然而用不了不久，他们就明白了政府的权力结构并开始胡乱应付——无非是向右走两步，向左走两步。
表面上看，事情都在他们的掌控之中，但实际上，他们小心翼翼地迈出每一步，他们知道，体制要比他们更强大，如果他们同时惹恼太多的权力中心，自己就会人仰马翻。
考虑一下政党掌权后会发生什么。当他们还是努力获得掌权的反对党的时候，他们忙于给出种种承诺，或许还会信誓旦旦地保证信守这些承诺。但是，一旦获得了权力，他们发现自己的承诺是难以实现的，因为许多利益集团会受到影响。
政府机构——职业公务员有其喜好的运转惯性，他们不会轻易放弃多年来已建立起来的、得到强化的和神圣不可动摇的既得利益。
为了获得权力和实施改革，政治家们通过更多的政治任命来延伸自己的触角，而这无异于强化了派系斗争。公务员们对更换骑手已是司空见惯，他们知道如何对付这些政治家，以及如何在他们头脑发热时实现主动，在他们看来，那些政治家采取的办法不过是满脸堆笑地给予许多承诺，至于如何兑现的，只能是能做多少算多少。
4、总结
等到公司已经衰退的时候，它的行政管理体系、政策、先例、规章和方针等左右着它的行为。无论管理层如何努力以显现出是他们在进行控制，但决定公司行为的却是以往的决策和奖励制度。
在某种意义上，是公司本身，而不是某个具体的个人，在管理着管理层。船长在掌舵，但是船上的发动机却已经失灵。只要还有人在听，他们就会大声喊：“向左！向左！”或“向右！向右！”（这取决于他们的政治倾向），他们力图在不兴起大波浪的情况下来改变航向。他们盯着民意调查报告，小心地算计着如何做才能不失去选票。
我的一个朋友，一个公司的CEO接受了一个重要的政治任命，去了华盛顿。在他辞去那个职位之后，我们有一次谈话。他问我：“伊查克，你知道当你踢一个大象的屁股时，你会得到什么吗？”他叹了一口气说道：“你的脚会疼得厉害！”我要很遗憾地说，就我自己与许多首相及内阁部长级别高官共事的经历，他说的没错。
许多人很难理解一个体制是如何自己管理自己的。那些负责向公众传达信息的新闻工作者，无法解释一个如此混乱的体制是如何来运作自己的，于是他们会找出一个反面人物来承担。
类似地，当一个处于衰退阶段晚期的公司陷入麻烦时，它就会开始寻找一些人来充当替罪羊，让他们承担责任，并按照公司制度将他们解雇。或许，他们解雇的人原先就是被指派来监督公司状况的，从这个意义上说，这也并非完全没有道理。然而，这位“责任人”却无法对公司实施任何控制——因为公司滑出壮年期后的实际状况已经不允许由他来控制了，体制已经慢慢地但毫无疑问地接手了控制权。
5、案例
看看美国的情况，在1929年之前，它一直处于学步期。作为股市崩溃的结果，政府自己开始插手“指导”经济了。凯恩斯主义经济学使得政府干预变得合法化，于是美国进入了青春期。而在20世纪50年代，美国逐步接近壮年期。现在，那个在青春期和在带领美国进入壮年期的过程中发挥了作用的政府，成为国家衰退的原因。那个当年曾带来福音的“新政”，如今已经成了“旧政”，由它带来的特权和无所作为受到诟病。
国家需要新的经济理论，不是米尔顿·弗里德曼或弗里德里希·哈耶克的理论，我认为，他们的理论只适合学步期，也不是梅纳德·凯恩斯的理论，他的理论只能满足从学步期向青春期转变的需要。我们需要的是能够延缓衰退，而不是促进增长的理论。