张驰咨询：煤矿业引进精益六西格玛培训缩短开采周期，让煤矿业加速发展
现在的精益六西格玛管理早已不仅是统计学，虽然它使用统计学；也不仅是改进质量，虽然它大幅提升质量，其早已发展为以强调满足内外部顾客需求与顾客满意为驱动、开展无边界合作、以数据为依据、高层推动、组织与员工共同学习、注重创造价值，打造企业核心竞争力的重要方法。其核心理念之一是满足客户需求与客户满意，若企业的产品不符合这两点，即便产品过程能力为10个西格玛，也是浪费，所以精益六西格玛管理通过聚焦客户，采取优化产品与内部流程等措施满足客户。所以该管理虽起源于制造业，但已广泛应用于服务、金融等各行业，且广泛应用于企业的生产销售等全环节。
长期以来，露天煤矿给人一种粗放式管理的印象，究其因就是其生产管理的量化程度较低，以定性分析为主。网络图法可应用于露天煤矿生产组织中以缩短工期，其设备大修等工作亦用此方法缩短工期。定性描述生产状态是否良好可转化为使用车铲配比比值、电铲小时效率、MTBF等一系列量化指标定量描述当前生产状态是否良好。露天煤矿使用这些定量描述及网络图法等工具符合精益六西格玛管理中的定量描述或工具。在露天煤矿的生产管理中运用精益六西格玛管理将改变管理人员以定性改善为定量改善，有利于精准分配资源以发挥有限资源的最大作用，再融合人力资源管理、快速改善等多种体系（非单独推行精益六西格玛管理），露天煤矿的各方面能力均将大幅提高。
一、DMAIC流程与露天煤矿生产管理具体案例结合的应用分析
1、定义阶段
该阶段要做好８个方面：
①通过平衡记分卡、ＫＰＩ、水平对比、二八原理等方式等明确和选择改善项目，确定项目名称。
②从利益相关方中抽调人员（兼职或全职）组成改善团队，并进行培训、授权、明确工作目标、工作任务分解等工作。
③通过ＳＩＰＯＣ定义项目的改善范围与流程，避免造成项目更大的改善阻力或收益不明显。
④用甘特图与网络图法规划项目时限及ＤＭＡＩＣ过程在本次时限内的时间分配。
⑤用定量的方式进行项目问题陈述。
⑥遵照ＳＭＡＲＴ原则进行项目的目标陈述。
⑦计算项目的预期收益。
⑧形成并不断更新以上内容形成的项目立项表、ＷＢＳ等相关文档资料。
2、测量阶段
该阶段做好３个方面：
①精准的数据是管理人员做出正确决策的依据，错误的数据将导致错误的决策。而可靠的测量系统是测量出精准数据的保证。所以在该阶段首先要从重复性、再现性、稳定性、偏倚性、线性五方面分析测量系统，确保测量系统可靠（即Ｐ／Ｔ或Ｐ／ＴＶ比值＜１０％），测得的数据精准可靠。
②用描述性统计数据（极值、中位数、方差等）与图示（直方图、散点图、箱线图等）展示出项目的当前状态。
③计算项目的当前过程能力。
在露天煤矿生产中，车铲配比比值是衡量电铲挖掘能力与卡车运力是否浪费的指标，该值等于正常值（一般为６、７、８），二者能力匹配没有浪费；该值高于正常值，此时卡车运力浪费；该值低于正常值，此时电铲挖掘能力浪费。但设备故障等原因常造成该值偏离正常值。采用定性分析则是“铲多时车少，铲少时车多，无法发挥设备最大效能”。此时无法确定电铲与车各浪费的时长。采用精益六西格玛管理定量分析则是：
①在２３天内每１０分钟取一次车与铲运行数量并进行比值，测得测量系统Ｐ／Ｔ＜１０％，说明测量系统可靠。
②用直方图展示具体分布情况，如图１，计算出卡车运力浪费总时长３３００ｍｉｎ（值＞８），电铲挖掘能力浪费总时长１０６８０ｍｉｎ（１≤值＜６），车铲同时故障时长５６３０ｍｉｎ（值＝０），车铲匹配总时长１３７３０ｍｉｎ”（６≤值≤８），车铲配比比值的中位数为６，方差为９．７９。
③比值当前过程能力Ｃｐ＝０．８６，Ｃｐｋ＝－０．６４，即该项目有很大的改善空间。通过以上数据，改善团队人员可快速明确项目当前实际状态，结合项目实际，使用头脑风暴、亲和图、ＦＭＥＡ等工具整理出所有可能的影响因子。并可对部分影响因子实施快速改善（改善后可使用数据验证工具验证改善效果是否显著）。通过该例举一反三，可对露天煤矿中的铲小时效率、设备台数、ＭＴＢＦ等生产状态进行量化分析。
３、分析阶段
该阶段做好４个方面：
①整理出所有可能的影响因子（不含测量阶段已实施快速改善的影响因子）。
②逐条甄别，对不复杂的影响因子实施快速改善。
③使用Ｔ检验、Ｚ检验、比率检验、回归分析等数据验证方法检验改善效果是否有效。
④筛选出关键因子（一般不超过３－５个）作为改进阶段重点分析与优化的重点。该阶段可能会发生测量阶段测量的数据不够，需补测量的情况。
同时本阶段可采用七大浪费分析、价值流分析、作业时间分析、ＴＰＭ等精益工具进行改善。继以车铲配比比值案例，经过详细分析，比值偏离正常值影响的因素与对应改进措施分别是：
①电铲与卡车故障，措施：放入改进阶段进行详细分析；
②采掘队与运输队沟通滞后，造成浪费扩大。电铲故障后，采掘队未及时与运输队沟通，故运输队未及时依据运距调整排土场或停止运行部分卡车；卡车故障后，运输队未及时与采掘队沟通，故部分铲待装车或未依据运距暂停运行不经济铲位，措施：进行快速改善，各队及时沟通，在比值＞８时优先选长运距排土场，以尽量发挥电铲挖掘能力；在比值＜６时优先选短距离排土场，平整运输系统提高车速，以尽量弥补卡车运力。
③生产组织安排。措施：进行快速改善，管理人员提前完成电铲作业需要的供电、疏干等准备工作避免停机，并使用网络图法缩短准备工期。
４、改进阶段
该阶段有两种改进方式。
①在已筛选出关键因子基础上，由于当前状态结果是各关键因子不同水平下共同作用的结果，要找到最佳的因子水平状态组合非常困难，因此进行试验设计（ＤＯＥ），通过残差检验等相关检验与模型改善，找到关键因子的回归方程，这样一方面验证筛选出的关键因子是否为真的关键影响因子，另一方面通过回归方程找到各关键因子的最佳水平，并以此预测出目标值，并通过验证实验验证实际效果。
②不用试验设计，但需逐条分析报表、现场等因子，得出对应关键原因，分别采取针对性措施。车铲配比比值属于第２种方式，团队成员整理了设备故障明细，见表１，采取储备配件、用网络图法与快速换型缩短单次维修周期、５Ｓ定制管理、标准化作业等措施逐项改善，并通过假设检验验证以上改善措施已取得了良好的改善效果。
５、控制阶段
该阶段做好３个方面：
①为巩固控制效果，采用防错、标准化等系列措施进一步巩固以上各阶段的改善成果。
②使用控制图进行控制，连续型数据一般使用Ｘ－Ｒ、Ｘ－Ｓ或Ｉ－ＭＲ等图；离散型数据中的计数型数据使用Ｐ图或ＮＰ图、计点型数据使用Ｃ图或Ｕ图。并检查控制图各点是否可控。
③计算项目新的过程能力，检验改善效果。继以车铲配比比值案例，改善后Ｃｐ＝１．６９＞１．３，Ｃｐｋ＝１．５７＞１．３，取得预期效果。车铲匹配总时长１３７３０ｍｉｎ提升至３１０１０ｍｉｎ，多完成剥离量５２．８万ｍ３，按９∶１剥采比、１ｍ３煤炭重约１．８吨，１５０元／吨（４号煤估值）煤价计算，该案例项目收益为１５８４万元。
二、进行项目总结
项目在完成以上五大阶段后，团队成员已对精益六西格玛有了较清晰的认识，此时认真整理归档各类文件，及时总结项目经验，分享团队成果，激励团队成员，以促进公司全员素质提升与全工位改善，使露天煤矿企业加速发展。