这三大组织问题解决不了，私域流量、直播就别想做好

2020年，品牌营销界的“正当红”非“私域流量”、“直播”、“短视频”这三驾马车莫属。大量的文章在剖析怎么驾驶这三驾马车？但是，不少公司发现：即使学到了驾驶技巧，这三驾马车在自己的公司也跑不动、甚至还翻车。为什么呢？究其原因，其实很无奈，是因为公司的组织架构出了根本性问题！

这篇文章就想来谈谈：阻碍公司做私域流量、直播等的三大组织问题。

一、老板不懂——这没什么可怕的。关键是：不懂装懂，或总是觉得自己的老知识可以自动升级成新知。

这些年见过各种规模公司的老板，我发现凡是公司能快速顺应市场变化、在市场的跌宕起伏中，公司业绩能持续增长的，这些老板们有个共同点就是：“谦虚地开明”。

具体体现在：自己积极学习新事物。比如：直播来了。老板就以身作则、亲自上阵。如果实在没有这样的天分，也会鼓励员工勇于尝试。但是注意了：这里的“鼓励”不是喊喊口号、打打鸡血；而是亲手拿着一把刀，果断地为员工的尝新劈开层层荆棘。因为这些老板心知肚明：公司大了，官僚主义作风难免会若隐若现；部门和部门之间、甚至小组和小组之间难免有因为无法扯清的利益，造成的互相推诿或隔离。这就是我接下来要讲的两个纵、横向的关键问题。

二、横向：部门或分工混乱、或互相阻隔。

一个灵魂的拷问：私域流量、直播、短视频该放在什么部门？市场部？电商部？还是再造一个新的部门？

这个问题没法用一个统一的答案回答，要具体问题具体分析。

我们首先来看看市场部、电商部、私域流量部、直播部，这四个部门大致的组织架构图。（注意：每个公司的具体情况不同，我画出的只是“大致的”。比如：有些公司也会有独立的品牌部、甚至公关部。为了简单明了，我把品牌部、公关部统一在市场部之下了。）

从图中，我们显而易见地看到了：各个部门之间是有功能重叠的。这种现象很正常。我一直强调：市场营销发展至今，产品、渠道、价格、推广的策略越发融合，不可能“亲兄弟、明算账”地来做事。但是，不正常的是：还有很多公司仍沿用原来的组织架构套路，或者认为诸如私域流量、直播等新事物可以在旧体制里孵化出来。这就造成了各个部门都很难受。

怎么难受呢？比如：背销售KPI的电商部会认为市场部天天做些虚头巴脑的事情，给自己负责的电商平台导不来流量。市场部很委屈；于是，跃跃欲试直播、短视频等种草带货，但又干涉不了选品、定价等，从而无法制定明确的KPI，或者市场部的KPI到底是什么？——这简直就是个历史迷题。

至于私域流量、直播到底该放在什么部门？通常而言，市场部擅长创意内容、电商部擅长打销售硬仗。私域流量是个系统工程，对这两个能力的要求都是刚需；好像放哪个部门都可以，又都不可以。那么好了，就单独成立一个部门吧。

但是，这又回到第一个问题，老板不懂，也不愿意学、还装懂。“私域流量单独成立一个部门？呵呵。私域流量不就是发发朋友圈吗？找市场部新媒体组的写写就可以了。”“直播单独成立一个部门？呵呵。直播不就是找个能说会道的人对着镜头说说话吗？让电商部的运营组派个人播一播就可以了。”

说实话，我写到这里都心力“焦脆”了。怎么办？请一定要有以下两个思维转变：

1、当私域流量、直播的体量不大时，变部门制为项目制、小步快跑，迭代出精干的团队。

比如：你认为公司是时候实践私域流量了（关于公司是否适合做私域流量？我会专门写篇文章），不必一上来就轰轰烈烈、策马奔腾；可以从市场部、电商部分别调出适合做私域流量的人来，组建专门的“私域流量小组”，先小步跑起来，快速迭代一支精干的团队。这支团队的Leader直接向CEO汇报。因为不管是私域流量、还是直播，都是公司战略层面的事，CEO不能隔层指挥呀。

那么，问题来了。你肯定会问：我要抽调什么样的人来组建“私域流量小团队”呢？看看我画的私域流量组织架构图，你就心里有数了。私域流量是个系统性工程。一方面，它涉及了内容、销售、MarTech等多种能力的人才；但是，另一方面，因为你是在小步快跑地组建一支实验性小团队；所以，不需要一开始就什么岗位的人才都配置齐了。通常而言，内容型人才和销售型人才是最关键的。（在这里，也感谢私域流量让这两种人才可以并肩作战。殊不知，还有很多公司，这两个岗位的人是井水不犯河水，互相看不上对方呀。）

这里再多说一句。不要幻想一口气招个私域流量或直播的顶级操盘手，来统领大局。这样的人才很稀少。想不想加入你的公司，也是要看缘分的。所以，我觉得最靠谱的方式还是：可以引入第三方专业公司。但是，在你的公司内部组织架构还没扯清楚的情况下；最重要的是：在老板对私域流量、直播还没有清醒的战略意识的情况下，还是先别请第三方公司了。请了也是在浪费彼此的时间。

2、当私域流量、直播对于公司的销售额举足轻重时，当机立断、成立新的部门。

这点没什么好说的了。都到了这个节骨眼上，你还不成立新部门吗？

三、纵向：总部和一线的关系，到底是集权制？还是完全放手？

说完横向，说纵向。纵向的组织架构问题，通常是有线下门店的消费品公司、零售公司遇到的。具体表现为：总部和一线的关系，怎么协调？照样没有统一答案，但是要有以下这个思维转变：总部和一线的关系没有完全意义的和谐共处，两者追求的关系更多是：动态平衡。

什么意思？很多公司的情况是：总部和地方就犹如天平的两端——要么总部强、一线弱；要么一线强、总部弱。

总部强、一线弱：一线为总部马首是瞻，总部说啥就是啥。但问题是：总部远离一线，并不能及时掌握一线的现实情况。总部弱、一线强：一线认为总部又不直接盈利，凭什么管控一线？我一线表面上给你面子，实际上我爱怎么样、就怎么样；但是，一线的能力往往又是有限的。

这里说的“动态平衡”就是：要让总部和一线的“强弱关系”时刻保持着“动态平衡”，谁都不能过强、或过弱。那么，怎么才能保持动态平衡呢？很简单：各自发挥各自的特长。

总部招的人通常策略能力、内容（创意）能力较强；一线的人往往熟悉自己的顾客、沟通能力（人情世故）、销售能力较强。怎么让这两种能力“1 1 >2”？这就要引入这两年很火的一个概念：中台。总部要为各个地方的一线统一规划某种能力输出的中台。

举个例子：私域流量、直播都很看重内容能力。但是，一线人员的内容能力确实有限，你再怎么手把手教他们，他们也很难写出什么优质的朋友圈内容，更别说拍短视频了。这时，总部就可以成立“内容中台”，为各地一线人员源源不断地提供好内容。一线人员得到了好内容，自然也更愿意和总部的人沟通他们在前线洞察到的用户心理、行为等，以此反哺总部中台的内容输出，让这些内容成为真正有销售力的内容。这就是个正循环。

还比如：我们都号召门店BA直播。但是，直播真不是架起手机滔滔不绝。直播过程里，怎么让用户的停留时间长点、再长点？怎么让用户下决心购买？怎么宠爱用户？这些方法，总部可以组织多次的培训，让BA们学习。

此外，总部要多到一线走走，别天天坐在办公室里（央视都在不断报道下基层了）。我遇到过不少总部的人抱怨：“和门店的人总有隔阂，感觉他们不愿对总部的人说心里话。”如果你的姿态就是“管控”、“视察”，或者3个月才去一次门店，谁愿意和你说实情？

最后特别想说的是：我们总觉得做内容好难呀！做社群运营好难呀！做直播好累呀！但真正又难又累的，其实是深入本质的组织架构障碍。可以好不夸张地说：但凡那些通过私域流量、直播等取得品牌持续增长的公司，他们的组织架构虽还有待完善，但至少不会成为自己前进的绊脚石，不会搬起石头砸自己的脚。