企业老板与管理咨询师如何实现1+1＞2

—☆ 第一☆—

▼老板刚起步创业的时候，聘用的都是自己的亲戚和亲属，也没有什么正规的厂房和设备，这就是所谓的家庭作坊式，甚至工资也可以是协商着发放包括量和发放日期，必然相应的运作成本也是最低的，所以会感觉压力没有那么大，危机感没有那么大。

▼伴随着自己的产品在市场上的覆盖面不断扩大，伴随着自己的产品在市场上的影响力逐渐扩张，必将面临他人的模仿——即新的竞争对手加入，同时比自己规模大的同行的关注，这时老板会开始逐渐感觉市场竞争的压力感了，会逐渐感觉企业的危机感了，随之而来的就是客户的投诉、产品的退货、市场的巩固和维护、竞争对手的分析与抗争策略、市场的运作策略、市场广告的投入、产品的包装等等，可原有这些亲戚亲属能跟得上吗？这些帮老板打下天下的人的思路、理念、思想境界等能跟得上吗？看着别人的企业经营得风生水起，日渐红火，甚至后起的都有赶超自己的萌芽了，作为老板，能不心急吗？能不焦头烂额吗?能不发愁吗？可……

— ☆第二 ☆—

▼老板也深知这些亲戚亲属已经跟不上企业发展的步伐了，市场的发展速度早已将这些旧的理念、旧的思路抛弃了，怎么办呢？招外面的人进入企业——员工来自不同地方，各个员工的成长背景、生活经历、心态、社会阅历等等都是千差万别的，思想也不会统一，外部来的员工与老板自己的亲属亲戚开始有矛盾了，企业是我们创建的，你们后来的凭什么工资比我们的高？凭什么在这里指挥我们？我想如何就如何，没有我们这些人前期的辛苦付出，哪有你们这些后来人的享福？再说，你们和老板什么关系？我们才是正宗的皇亲国戚；

▼外来的员工也很委屈，我们是来上班的，不是来受你们的气，我们并没有比你们少干，凭什么要我们遵守厂规厂纪，你们就不遵守？凭什么我们违反了就处罚，你们严重违反了还无事？那我们不干了？作为外来的管理人员更委屈，我来的目的是帮企业管理理顺，不是要到车间像员工一样干活，你们是老板的亲戚不假，是你们为这个的企业的起步和建立立下了汗马功劳，可咱们之间只是分工不同，各有各的工作内容，我们不是来享福的，外面客户的投诉谁处理的？市场的开拓谁去做的？政府的检查谁来应对？企业的管理制度谁来制定的？只是我们工作的辛勤你们看不到而已，矛盾重重，危机四伏……

▼老板天天就被这些芝麻烂豆子的事情搞得焦头烂额，哪还有心情考虑企业的朝前发展？哪还有精力考虑企业的未来之路呢？内部如此，外部的环境还天天逼迫企业朝前发展，否则就要死掉，痛苦，当老板真痛苦呀。

— ☆第三☆—

企业的诸多问题产生了

▼团队工作效率低下

▼客户的交期经常无法满足

▼产品的合格率太低

▼中层管理人员与老板的理念总是出现或大或小的差距

▼工作纪律松散，工作态度不端正

▼生产现场经常是混乱现象

▼生产一线违规违纪现象频繁发生

▼各部门该提交的报表未能准时提交

▼仓库里的材料经常出现'缺货、短货、"或'账面上明明有，结果却找不到"
▼生产计划总是延迟执行或完成率低下

▼供货商频繁更改或送货的合格率低下

▼………………

▼面对上述企业发展过程中存在的种种问题，怎么办？怎么办？老板开始寻求出路了，取经吧，好了，老板开始学习了，参加各种各样的培训课程，什么执行力，什么学习型团队的建设；什么绩效考核，什么高校的商业模式建立，什么先进的基层班组假设，什么流程再造与优化等等，学习了，交流了，头脑有想法了，感觉好，对企业有用，回到企业里面，这些东西在企业内部怎么执行？怎么贯彻？怎么变成自己企业内部的东西？

▼很多老板没有去想，只是比葫芦画瓢传授给企业团队，可结果呢？问题依旧，团队依旧，一切都是涛声依旧，老板发火，老板懊恼，我这个团队的执行力怎么就这么差呢？我这个团队的素质怎么就如此低呀？

▼老板们不妨在此自问下，作为老板的您，您要求您的团队执行什么？标准？什么标准呢？制度？制度在哪里？规范？何为规范？既然没有这些，您的团队执行的依据是什么呢？标准没有标准，制度没有制度，规范没有规范，何来的执行力？

—☆第四☆—

▼难道老板出去听课学习，这个动作错了？没有错，培训大师也好，所谓的中国十大名牌讲师也罢，再甚者全球顶级的十大企业战略演讲大师也对，在台上讲得天花乱坠，天女散花，口干舌燥，老板们在台下听得是云里雾里，看着其他老板不停鼓掌叫好，自己也觉得不好意思不鼓掌不叫好，思路一下在地面，一下就又被带到了云层，提问的机会都没有，真可谓是“整个课堂气氛—掌声一浪高过一浪，声声绕梁四周，回音不绝，”给人一种“这个老师讲得就是好，太好了，实在是太好了，实在是我听过的课程中最好的一堂课了”。

▼我们的老板不妨再用手掌抚摸着自己的心，真心地问下自己—我是不是真正明白了以下这些问题：

第一：我的企业当前遇到了什么问题？这些问题对企业的发展影响严重程度或大小？这些问题属于哪类（技术方面？人员的意识形态方面？企业的管理机制方面？企业的管理流程方面？高层与中层、基层的协调方面？产品与品牌运营方面？市场定位方面？等等）

第二：我去听的课程与上述这些问题有关系吗？关系多大？是适合我一个人呢？还是适合我企业的某一群人？我应该带哪些人去听呢？不应该带哪些人去听呢？

第三：我去听课的目的是什么？或者说我去听课的使命是什么？我期望得到什么呢？是理清下我的思路？还是帮我洗下脑？还是希望能帮解决些企业实际存在的问题呢？还是去为了单纯地认识些人，拓展下自己的人脉关系呢？

▼好了，课听了，习学了，金钱投入了，但企业的问题没有解决，新的烦恼又来了，怎么办？我该怎么办？

—☆ 第五☆—

听到同行或朋友的企业聘请了管理咨询师，效果不错，好，我也请。小编再次提醒各位老板，请管理咨询师之前，还是要先搞清楚自身企业的症状和您的需求，您才能找到合适的管理咨询师：

第一：我的企业当前遇到了什么问题？这些问题对企业的发展影响严重程度或大小？这些问题属于哪类（技术方面？人员的意识形态方面？企业的管理机制方面？企业的管理流程方面？高层与中层、基层的协调方面？产品与品牌运营方面？市场定位方面？等等）

第二：我该寻找什么样的管理咨询师？我邀请管理咨询师目的是干什么——是为了企业的面子还是跟风？是为了在朋友或同行、客户面前炫耀还是为企业撑门面？希望管理咨询师帮企业解决什么？（没有万能的管理咨询师，也许在22世纪会诞生吧）

第三：我对管理咨询师的需求和要求是什么？我要如何配合管理咨询师的工作？

第四：上述问题搞清楚了，最后一个实质性问题，这次邀请管理咨询师来，您准备投资多少包括精力、金钱、时间、人力等等

第五：前面问题搞清楚了，企业老板要与管理咨询师充分沟通，在沟通之前，必须先理清自身的思路，犹如医生在给病人下药时，病人最起码得知道自己哪里疼？哪里不舒服？等等，其实这是个对管理咨询师的严格筛选过程。

—☆第六☆—

作为企业管理咨询师，要想辅导好一个企业，必须事先做到以下几点：

第一：到企业进行初访，查看现场，同企业老板面谈，搞清楚老板的真正需求和想法，衡量自身，最忌讳的就是盲目夸大自身，没有万能的管理咨询师出现，任何人都有所为有所不为，包括管理咨询师公司同样如此

第二：为企业策划、设计企业专项管理辅导方案

第三：针对辅导方案，与企业老板就辅导方案再次深入面对面交流，尤其对方案，确保双方达成共识，不让企业老板有任何的灰色模糊不清楚的地方，否则都会给后续的辅导带来困惑，甚至摩擦

— ☆第七☆—

企业老板与管理咨询师必须要遵守的事项：

第一：双方达成共识后，双方千万不可过于频繁更改，否则企业与管理咨询师都将迷失方向，最终受伤害最大的仍是企业

第二：双方必须严格执行辅导方案，尤其是企业老板，不要在辅导过程过于频繁更改思路或要求，否则管理咨询师很难做到的，因为万能的管理咨询师目前还没有诞生呢

第三：双方在合作过程，要经常面对面沟通，可以对方案进行微调，但切忌不可乱调整或大方向调整 ，尤其是企业老板不可过多的干预管理咨询师的工作（当然管理咨询师的工作方向必须时刻与方案保持一致）

— ☆第八☆—

管理咨询师在辅导企业管理革新时，必须要切记以下：

第一：切记企业管理团队的稳定性和思想上波动性，适时调整辅导方法和策略

第二：要不定期与企业各层管理包括员工开展非正式的思想交谈工作，以了解他们的感受、感想，以便在咨询辅导过程中将这些能融入考虑进去，铺平管理革新之路

第三：千万抛弃急功近利和快刀斩乱麻的思想，务必要从企业的实际情况出发

第四：所谓的咨询辅导效果，是企业和管理咨询师双方共同配合、努力的结果，也许同样的咨询付出，在不同的企业未必能看到同样的咨询效果，企业只要在改变，在逐渐朝好的方面进步，就是有效，进步的快与慢，转变的快与慢，有时不是管理咨询师一个人的力量所能决定，受很多方面的因素影响。

第五：一定要从企业的生命力出发，不要为了管理革新而革新，革新是在保命的基础上逐渐养好身体，再健康发展，所以管理咨询师在企业管理中扮演的最合适角色是企业的管理营养师

第六：要不定期与企业的高层进行面对面的深入交流，摸清企业高层的真实想法和意图，同时这样做也会给自己的辅导带来一个越来越清晰的前景和方向

第七：定期组织企业中高层召开管理革新会议，听取他们的意见和想法

第八：要敢于正视企业针对管理咨询师工作提出的质疑和不满

第九：作为企业管理咨询师，必须时刻保持一颗良好的心态

第十：作为企业管理咨询师，要时刻保持着一种为人师表的形象，态度和蔼，语言友善，但不可无视自己的管理咨询师外在形象，对企业恩威并施，该保持距离时则一定要保持距离

 

—☆第九☆—

企业老板在企业管理革新过程，同样必须要切记以下：

第一：不要把企业的一切问题都放在企业管理咨询师这边，毕竟不同的管理咨询师有不同的擅长，犹如企业一样，技术部门擅长的是技术开发和研究，你让他帮你解决财务问题，他能做到吗？

第二：不要抱着请来管理咨询师，企业的管理就会立马“日进斗金”，员工的管理意识和责任意识就立马“大有好转”，任何快速解决企业管理问题的手段，所起到的作用都是“昙花一现”，是解决不了企业管理实质问题的，比如目前流行的“拓展训练”，当时你看到你的团队群情激昂，热血沸腾，回到企业后如何呢？管理革新是一项转变人的思想和意识方面的工作，短时间是很难做到的

第三：与管理咨询师双方认同的流程、制度等等，作为老板就要率先执行，给你自己的团队起到一个表率的作用，何为执行力？执行力就是企业从上到下，没有任何其他条件的执行，作为老板都不执行，你的团队何以会执行呢?

第四：要正视管理咨询师诊断出的企业管理过程存在的问题，尤其是当管理咨询师指出老板您本人存在的管理不足时，您可以进行解释，目的是让管理咨询师更精确地辅导你的企业，但绝对不是一场双方博弈的过程，您可以将您的想法与管理咨询师深入交流沟通，千万不可让管理咨询师去猜测您的想法

第五：务必与管理咨询师站在同一条战壕里面，不要当着自己团队的面任意和随意否定您聘请的管理咨询师，尽管您花了钱，您觉得您的管理咨询师辅导不到位或不当，您可以私下与其进行沟通和建议，你们相互之间可以有分歧，可以有摩擦，但这种分歧和摩擦最好在你们两个之间即可，不可扩展到企业中的第三人，毕竟你和管理咨询师在企业管理革新工作中的方向和目标是一致的

第六：务必将您聘请的管理咨询师放到一定的位置，使其在您的企业有一定的高度感和威严感，毕竟管理咨询师的责任和使命就是与您共同将您的企业扶持到一个管理规范化、标准化、系统化的平台上。

第七：尊重管理咨询师的辅导计划和辅导方案，尊重管理咨询师的付出

第八：正面接受管理咨询师给您的作业，这时您不应该有“我是老板，我还要做作业？”这样的想法，管理咨询师给您作业时，在他心目中，他没有当您是老板，而是真正把您当成了他的客户，当成了您是企业团队中的一员，您是您的企业经营运作链条的一环，没有您这一环，企业的经营运作链条就会断链，所以在企业管理革新工作中，您也有相应的作业要完成，请务必正面接受。