德生堂20年进化史：从甘肃到全国市场，从零售到医药全产业链，保持敏锐是增长秘诀
“产业资本大举进入医药零售领域，行业竞争加剧，我们非常有紧迫感。在竞争面前，不是你追着它走，就是它推着你走，后一种情况则代表你已经落后，很快会被后来者淘汰。”德生堂创始人龙岩说。
日前，动脉网采访了德生堂创始人龙岩，和他交流了德生堂近20年的发展历程、现有业务布局和未来发展计划；针对行业热点议题，如资本大举布局医药零售领域、零售药店承接处方外流、医药新零售、零售药店升级转型等，龙岩也表达了他的看法。
德生堂创始人龙岩 企业供图
德生堂20年进化史：从甘肃到全国，从零售到医药全产业链
龙岩告诉动脉网，德生堂创办于1999年，从甘肃金昌起步。彼时医药零售尚未完全放开，德生堂算是第一批“吃螃蟹”的人。
2001年，医药零售放开，德生堂开始连锁式发展。2004年，德生堂进入甘肃省城兰州，并成立“甘肃德生堂医药批发有限公司”，开始了全省的快速扩张。至2009年，德生堂门店已经突破100家。这是德生堂发展的第一个阶段。
2009年，德生堂进入北京市场，成立“北京时代千方大药房有限责任公司”，并推出“111医药馆”品牌。德生堂发展的第二阶段起步。
关于为什么启用“111医药馆”这个品牌，龙岩表示，当时市场上“堂”太多了，用该名称可以进行一些区隔，差异化发展。启用新品牌的同时，德生堂开始试水网上药店业务，也是用的“111医药馆”品牌，可以做到线上线下一致，形成品牌效应。
现在，德生堂业务涵盖医药零售、医药批发、医疗服务、互联网B2C、B2B、O2O、远程医疗、招商加盟等多个领域，同时拥有自创助听器品牌“纤音”、男性滋补品牌“子弹飞”六味地黄丸，实现了医药全产业链发展。
龙岩表示，目前德生堂在全国近20个省市，30多个城市拥有600余家连锁门店，4000余名经过医药专业培训的员工。另外，旗下拥有1家医院，多家医疗机构，众多优质项目和品牌，并在北京和兰州建立了自己的研发和管理中心。
德生堂旗下“111医药馆” 企业供图
从甘肃到全国市场，从一家零售药店到医药全产业链发展，德生堂成长秘诀何在，为什么德生堂能够在众多连锁药店中脱颖而出？
“引用最近比较流行的一句话叫‘不忘初心，砥砺前行’，在扩张发展之前，先问自己为什么要做这件事，想明白为什么出发。德生堂的使命是为顾客提供全渠道的医药健康服务，让健康产品像水一样流进千家万户，使德生堂真正成为社区居民的‘健康好邻居’，使命必达，所以我们会持续地成长。”龙岩说。
“做企业就像带部队一样，在共同的使命下团结，同时借助新的技术来武装队伍，这样企业就会像部队一样有凝聚力、战斗力，也有了持续成长的动力。”
资本大举进入医药零售领域，市场竞争加速
据动脉网不完全统计，近年，天亿资本、广发信德、高瓴资本等专业投资机构，广药白云山、天士力集团、步长制药等工业企业积极参与医药零售行业的投资并购，加上上市系医药零售企业加码对小型连锁药店的兼并，医药零售行业的“圈地运动”开展地轰轰烈烈。
德生堂也在2017年8月引入了沿海资本、邦盛资本。龙岩认为，资本大举进入医药零售领域，代表了医药零售行业的价值得到了认可。在政策、市场等一系列影响因素下，连锁药店成为了资本青睐的“香饽饽”。
资本看好医药零售主要出于三个原因：
其一是医药零售并非高门槛的一种业态，进入较易；
其二是国内医药零售行业集中度很低，资本介入有助于行业整合；
其三是政策利好零售药店发展，如医保资质审核放开，医药分开下的处方外流机遇等。
国内药店龙头一般都是从区域发展起来的，比如一心堂起于云南，益丰起于湖南。正是在区域市场的长期、深入积淀，为其全国扩张打下了基础。而资本的加持，无疑加速了其后续扩张进程。
龙岩判断，未来一段时间资本进入医药零售领域的态势仍将持续，并且会重点锁定区域龙头，“未来零售药店行业可能会形成以资本为纽带的竞争格局”。
在市场大势之前，任何有一定规模的连锁药店均会有“紧迫感”。
“产业资本大举进入医药零售领域，行业竞争加剧，我们非常有紧迫感。在竞争面前，不是你追着它走，就是它推着你走，后一种情况则代表你已经落后，很快会被后来者淘汰。”德生堂创始人龙岩说。
龙岩建议拟引入资本助力发展的连锁药店企业，在引入资本之前第一件事是练好“内功”，把基础打牢；然后才是正确认识资本的作用，引入价值观相同的资本来助力发展。
龙岩表示，德生堂在引入资本之后主要做了两件事，其一是坚守西北市场，以甘肃为核心，逐步扩张；其二是在北京成立管理、研发中心，吸收其他连锁药店的成功经验，并尝试医药新零售、新玩法，把好的模式“制度化”、“工具化”。
未来，德生堂还将持续引入价值观相同的产业资本，并期望与资本带来的资源形成协同效应。
处方外流：大势所趋的万亿级市场
得益于“医药分开”持续推进，处方外流正处在全面爆发的临界点。
处方外流实际上是药品销售利益的重新分配过程，自然引得各路诸侯下场竞逐。围绕处方外流，药企、流通企业、零售企业等进行了诸多尝试，开始跑马圈地。
动脉网总结，目前承接处方外流大体有5种模式：院边店、托管药房、DTP药房、处方共享平台、线上问诊配送。
这几种模式均有代表性案例，如上海医药所做的托管药房、DTP药房、电子处方模式；国大药房大举布局的院边店+DTP药房模式；其他创新模式还包括阿里健康的网络问诊配送模式、微信的“智慧药店”模式。
从地方试点看，西安、成都、重庆均已发布零售药店试行“电子处方”政策，采取与医疗机构对接的方式，实行计算机联网并通过信息系统从医疗机构获取电子处方，并验证处方真实性，同时保证用药安全。
龙岩认为，处方外流对零售药店而言，是万亿级的市场机会。
德生堂围绕处方外流的承接，也做了一些布局，比如在2013年成立了“金昌市糖尿病专科医院”，同时开启远程医疗；在2016年联合阿里健康、中国医药O2O先锋联盟，将西北第一家网络医院落户甘肃金昌，以及在多地布局了院边药房，承接医院购药分流。
“目前看处方外流比较热，业内也有前沿的尝试，但是详细的配套政策还没有出台，实际操作层面还有不少盲点；技术不是发展处方外流的主要因素，目前很多模式都是资源主导型，希望后续有更详细的政策出台，指导行业把处方外流落实。”龙岩说。
零售药店“赋能”工具众多，要选最适合企业的
医药零售发展向好，也有众多公司瞄准该市场，为其开发“赋能”工具，比如CRM工具、门店管理工具、B2B采购平台、营销服务工具等，连阿里、腾讯、复星都已加入这一市场。
今年3月20日，在青岛举办的蚂蚁开放日医药行业专场上，蚂蚁金服宣布将面向药店行业整合开放营销、金融、信用等多维能力。
为服务医药“新零售”，复星医药在去年启动了“星邦健康”项目，为药店提供营销、医疗、保险、品种合作等“一揽子”综合服务，拟全面“赋能”药店，推动医药新零售，“让天下药店没有难做的生意”。
更早之前，微信在2015年8月公布了“微信智慧药店”解决方案，针对传统药店痛点提出医药零售行业的“互联网+”行动指南。解决方案包括线上药师咨询、会员档案、用药提醒、营销活动，线下导购咨询、微信支付等。后又与柳州市工人医院、柳州医药股份有限公司签署合作协议，试水“院外处方流转”。
针对众多“赋能”工具和平台的选择，龙岩表示应该结合企业自身实际情况，选择最合适的工具。“新工具众多，但一定要找到最适合企业发展需要的，企业在不同的发展阶段需要不同的工具，不能盲目引入。”
“有些产品符合企业需要，是锦上添花；有些产品与企业实际情况不匹配，用起来之后不但起不到效果，反而会拖累企业的发展。”龙岩举例表示，德生堂在考虑引入某进销存产品时，除了直接使用外，还会根据自身需要做二次开发。
德生堂本身也有一定的信息化系统开发能力，有实际需要时也会考虑自己研发信息化工具。
“在企业扩张的过程中，一定要对信息化系统做出规划。市场上有成熟产品的，可以直接引入，没有的话可以考虑自己研发，一开始不用那么精美，‘小步快跑，快速迭代’也是非常好的路径。”龙岩说。
医药零售本质是“规模至上”的行业，上市是大势所趋
医药零售不同于一般消费品的零售，它即有商品零售属性，又需要专业的服务提供支撑，是零售业和服务业的结合。所以从成本上，医药零售既需要考虑进销之间的差价，又需要考虑人员成本和管理成本。
从行业数据看，已经上市的几家连锁龙头销售费用率和管理费用率均低于行业平均水平，在一定程度上体现了“规模优势”。龙岩也同意这种看法，他表示规模提升确实能够为企业带来成本控制上的优势。比如规模化之后与上游企业的议价能力，成本分摊效应等。
“成本控制是一个老生常谈的问题，无外乎开源节流两条路。其一是提升规模，其二是用技术手段来优化管理水平，做精细化管理，降低成本，这也体现了规模扩张的必要性。”龙岩说。为了规模扩张，所以要引入资本，以及进行行业间的并购整合，这是连锁药店发展的必然路径。
从德生堂的发展来说，龙岩为德生堂设定了近期目标和远期目标。近期目标是希望门店数量能达到2000家；远期目标是门店数达到5000家以上，并能为顾客提供深度的健康管理服务是。
当被问及有无上市计划，龙岩表示，上市是连锁药店非常重要的选择，“行业推着要去上市”，是大势所驱。
实际上，我们也确实看到了连锁药店的上市潮，比如在大参林成功IPO前后，漱玉平民、健之佳相继披露了招股申报稿，区域连锁龙头全亿健康、华康医药等也对外表达了上市意愿。
政策、资本、产业层面利好不断，医药零售依然是门众人争抢的“好生意”，新技术、新模式也在推动产业变革重塑，医药零售行业的高成长仍将持续。而从未来行业格局看，很可能形成四五家“全国龙头”+若干家“区域龙头”的局面。
类似德生堂这样有良好业务基础，并获得资本助力的区域龙头，未来或在全国市场占有一席之地。
*文中图片由企业提供。
文|高康平
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