闭环思维：一名牛逼项目经理融入血液的习惯

PMBOK这本指南里面虽然有很多很多知识，非常系统庞杂，但是如果仔细体会的话会发现其中蕴含着很多做事的原则。这些原则不仅是在考试时候解题的钥匙，也是日常中一个PM应该具备的，或者应该让自己具备的一种习惯。

特别是如果你还在准备下一次PMP考试，那一定要读到最后，并且加收藏，因为从这一点入手，就可以把很多知识一网打尽。

今天跟大家分享闭环思维，以下是内容提纲。

1. 什么是闭环思维

2. 为什么要将这种习惯融入血液

3. PMBOK中体现闭环思维的四个场景

4. 最重要的闭环

OK  let's go~

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什么是闭环思维

这个词大多数同学已经不陌生了，我们最常用到的体现闭环思维的话就是：凡事有交代，件件有着落，事事有回音。这代表一个人很靠谱。

如果你仔细看，会发现其实“有交代”、“有着落”和“有回音”说的是同一件事，就是有反馈。反馈给谁？反馈给最初那个交给你任务的人。

所以闭环最重要的是要闭合，如果不闭合的话就不是环，而是弧。

怎么才算闭合了，就是要找那个最初的原点，或者你可以叫初心。

所以日常工作中最体现闭环的就是，当领导交给你一个任务之后，你非常高效高质量的完成了。这样很棒！可这样算闭环么？当然不算！闭环是要找那个原点，原点是什么？就是给你任务的人，你的领导，然后这个环才能闭合了。

可是找到原点之后反馈什么呢？当然是反馈结果。而结果至少包含了三部分内容：

1. 任务本身完成的情况

2. 遗留的问题或待决事项

3. 下一步行动计划

当找到原点之后，要把这些信息反馈回去，这个环就闭合上了。

所以反馈就是要走一圈找最初那个原点，然后把结果信息和计划/预期进行对齐（想象双手合十的造型）。

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为什么要将这种习惯融入血液

这里是关键！

李善友老师在混沌大学讲刻意练习的时候，提到一个高手的训练模型，就是下面这个环。

这个环包含了三部分：模型、练习和反馈。

模型，就是方法论，也可以简单理解成做事情的策略，计划。

练习，就是执行这个方法论，执行这个计划。

反馈，就是将执行的结果和预期进行对比。

为什么要对比？因为只有对比之后才能发现偏差，发现偏差之后才能改进方法/模型/计划，这样不断循环就是我们常常说的：持续改进。

所以闭环最大的价值，是实现持续改进，并且只有闭环了才有可能实现持续改进。而这里面最关键的一步，就是反馈。

反馈的形式有很多很多种，刚才举的例子只是最常见的一种，就是一个人对另外一个人的信息反馈。反馈其实也可以是你对别人，也可以自己对自己，还可以人和机器之间。

比如，你想了一个程序去做一个建模，最后程序跑完之后会有一个结果，这个结果会告诉你模型好不好，对比对，这就是人机反馈。

那对于项目经理而言，如果想持续改进，就要将闭环的习惯融入到血液里，事事处处进行刻意练习。在PMBOK这本书里，有以下四个知识场景蕴含了闭环思维的原则。

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PMBOK中体现闭环思维的几个场景

一、质量管理-PDCA循环

PDCA这个很多同学可能都听过，就是著名的戴明环。这四个字母分别代表：P-Plan，D-Do，C-Check，A-Action or Adjust。

关于戴明环的知识大家可以度娘就好了，不在这里再论述了，到处都是。

重点是，虽然PDCA被放到了【管理管理】过程的工具里面，但是你几乎可以用这个模型来理解整个PMBOK的知识。

下面以质量管理这一章来举例子，看看闭环思维是怎么运作的。

首先，P。质量管理要定管理计划，管理计划不仅要定义方法，就是怎么做这个质量管理，还要定义标准，就是什么样的质量算是OK的。标准是什么？就是对结果的预期啊。

就好像老板交给你个任务，其实对结果是有预期的，是有标准的。如果没说，你就要问他，问他，问他。不然最后不知道怎么死的。

然后，D。你要按照这个计划来执行。当然不是PM来执行，是所有参与项目的人都要执行。不仅是项目团队，还有第三方机构，为啥？往下看。

第三，C。产品做出来要检查对吧？阶段交付物出来了要检查。检查怎么检查，对照标准检查。

当然具体的方法有很多，比如控制图这个工具，是检查过程的稳定性的，在生产制造项目中运用的比较多。设定一个均值，然后上下设定控制阈值，然后就看控制点落在那。

如果有一个点落在了控制线以外，或者有七个连续的点落在均值的一边，不管是上边还是下边，那就是失控了啊。

还有核查表。核查表就是一项项对照标准看有多少缺陷，IT的同学就是测试看bug，然后用一个柱状图表现出来。

注意，这里Check的结果，无论是控制图还是核查表，其实就是在给你反馈了，反馈这个计划执行的情况是怎样的，是否需要执行下一步修正措施。

那说到这里就不能不提到【质量审计】这个概念了。

质量审计通常都是由第三方审计人员完成的，可能是公司内部，也可能来自外部。

审计审什么？就是看看整个质量管理的过程做的是否合规，哪里好，哪里不好，好的就要变成知识经验记录下来，然后变成组织过程资产，补充进知识库；不好的就要变成经验教训，也要记录下来变成组织过程资产。所以，审计也是通过检查给反馈。

因此，审计是好事，不要听到审计就惊吓，虽然我刚上班的时候是这样的反应。

第四，A。检查完了，审计完了，总不免要有一些需要优化调整的地方。如果检查或者审计出来发现有偏差，但产品没有缺陷，那就是纠正措施；如果检查出来发现产品有缺陷，程序有BUG，那就是补救措施。

不管是纠正措施，还是补救措施，都不是提前预设的工作，而是新增的工作，可能就需要增加成本，所以可能就需要通过提【变更请求】来完成，所以管理质量和控制质量过程都会输出【变更请求】。

这里我绕过了很多内容，我怕说的太系统大家记不住。比如变更请求，请求变更什么，需要就检查出来的问题做根本原因分析，这里又会用到【石川图】，只有解决根本原因才能解决问题，这部分会在后面【问题解决】场景里一网打尽。

如果对标后发现只是偏差，通常需要采取【纠正措施】进行纠偏，可能还需要对质量管理计划的内容进行一些变更。对照上面李善友老师说的就是调整模型，套路。

如果是产品问题，或者结果问题，那就要采取【补救措施】修bug。修bug需要花费额外的成本，这又涉及到另外一个概念【质量成本COQ】。由于是自己个儿检查出来的缺陷，所以属于内部失败成本。关于质量成本我这里先不再展开了。

最后，回到我们的闭环思维。在质量管理这个知识场景里面，你发现其实一直都在干这几件事。考试也基本上是围绕这些点编造一些故事，然后问你下一步怎么办。掌握这个原则后，可以很快定位考点找到正解。

二、问题解决

项目里不可避免出现各种问题，刚才上面讲到的质量问题也是问题的一种。PMBOK对于问题解决也有一个通用的标准程序，如下：

1. 识别问题

2. 定义问题

3. 收集信息

4. 分析根本原因

5. 确定解决方案

6. 检查解决效果

可能有些同学也听过“麦肯锡解决问题七步法”，其实大部分内容是类似的，但是我个人认为PMBOK的这个更闭环。因为七步法里最后一步只做到“方案的表达”，而这里的问题解决标准步骤最后一步是“检查解决效果”。

闭环的价值在于可以驱动持续改进，而持续改进的动力来自于对结果的偏差分析，然后才会adjust模型/方法/套路/计划，重启新的循环。

问题解决的这个闭环是特别爱考的一个考点，其实针对的就是我们PM经常出现的一个错误：遇到问题马上行动

这个是最常见的错误，特别是问题比较紧急的时候，我们常常会慌神。但如果目标是真正解决问题就绕不开分析问题的步骤，分析问题的目的是找到问题的根本原因。只有根本原因被解决掉，问题才可能被解决掉。

我们常用的挖掘根本原因的工具就是【石川图】又叫【鱼骨图】，方法就是WHY-WHY，俗称刨根问底。

项目过程中的问题会出现在所有过程和知识领域，在考这个解决问题过程的时候也是花样百出。常见的考法有以下几种：

1） 由于……，导致……

这种考法通常会有很长的题干讲故事，然后问项目经理怎么办。这里的关键词是：由于。由于后面的内容就是导致这个问题的根本原因，说明已经做完分析了，所以下一步怎么办就得针对这个根本原因来选。

选项可以有某个管理计划，因为它会告诉你所有这个领域该怎么办的问题，这个相对简单；也可能是某个工具或技术，就是直接得通过这个TT来解决，这个比较难一点，因为得记住每个工具对应的是哪个过程，以及工具的特点是什么；也可能是参考某个文件，对应的事收集信息，就是你得查阅文件收集信息作为分析的input。

Anyway，最关键的是定位到考点，这样不论考什么，已经成功一半。具体哪些关键词代表什么如果大家需要请留言，我们以后专题分享。

2） ……（很多故事）但是/然而……

这种考法通常是描述一个举措，接着一个转折【但是】或【然而】没有作用或者效果不好或者有新的问题，问项目经理怎么办。

这种场景的考点定位通常是转折后面的那个问题。具体的考法也是五花八门，需要具体问题具体分析。但如果是考问题分析，通常下一步是要做问题的原因分析，因此对应的工具就是【石川图】或【鱼骨图】。

3）经过分析需要XXXX，下一步干什么

这种考法通常是分析完了也有了解决方案，下一步就要行动了。但是，一般这种行动要么是【纠正措施】要么是【补救措施】，都需要先经过【整体变更控制】审批之后才能付诸实施。所以，一般答案都是要选【遵循整体变更控制程序】

4） 经过分析有两个方案A和B，咋办

这个考法属于打着问题解决的幌子考决策工具。

如果要在AB之间做选择，需要做备选方案分析，或者预期货币价值分析，或者决策树分析，总之逃不过这些答案和方法。

还有一些其他更加变态的考法，可以打着问题解决的幌子，考相关方管理，考团队管理，具体考的是什么参考上面的关键词分析法，然后找对应的管理计划、工具方法或文件。

最后，回到我们的主题-闭环思维。就是在面对问题的时候，项目经理必须要闭环到结果被验证是有效的为止才可以，否则问题就一直在问题日志里处于敞口的状态，而并未被关闭。

三、变更管理

项目里唯一的不变就是变，所以变更管理也是PMBOK里特别重要的一个知识领域，涉及的考题也是特别多。几乎所有计划、基准都可能会在过程中因为各种原因进行调整。但是万变不离其宗的是，变更审批流程是固定的。如下图：

图 变更管理流程

变更管理的审批原则其实很简单，就是看这个变更是否会影响到基准，如果不影响就是PM批，如果影响基准就是CCB批。

那体现闭环思想的是最后四步。大家体会一下其实问题解决的程序有点类似的。

在变更被批准之后，需要按批准结果对项目管理计划相关内容进行修改。但是还没有完，要通知所有相关方。

为什么要通知？因为项目管理计划最初是相关方共识过的，现在还要针对修改的部分再共识一下。然后，团队就可以按照更新后的项目管理计划执行工作了。

但是依然没有完。

最后一步，和问题解决一样，需要确认变更的实施情况。这里需要确认的是两件事：一是有没有做；二是效果怎么样。

前面第一部分讲质量管理的时候提到的【质量审计】，其审计内容之一就是对实施的质量变更效果进行确认，确保是有效的。

所以你看，整个过程也是闭环的。

从考试的角度，上图的每个环节都可以出考题。如果考点是变更管理相关内容，只要记住变更审批的原则和这个闭环的流程，基本上都所向披靡。

但不幸的是，PMI的考题是越来越刁钻，经常打着变更管理的幌子考相关方参与，冲突管理这些知识，所以大家还是要发扬中国人的聪明智慧不要被老美忽悠了。

四、沟通管理

关于什么是有效沟通其实没有什么特别需要说明的，只要用过微信的基本上你发个信息如果对方一直没有回复你就会一直焦虑，因为不知道是看到了不回，还是没看到。

钉钉很显然洞察到管理者的这种焦虑，于是牺牲了所有员工的幸福感让钉子大法像夺命黄蜂一样紧追不舍。作为一个出生就定位为2B产品的钉钉，为了自己的活路不得已放弃了对人性的善意，让大家都活不好。

相比较起来，微信就克制的多，到现在为止别说“钉”，就连已读回复都没有，遂成为真正的国民级应用。

虽然钉钉很没有人性，但项目里沟通的闭环还是要的。PMBOK给出了3种沟通方法，分别是：推式沟通、拉式沟通、互动沟通。

并非所有信息都需要反馈的闭环，有些信息并没有固定的受众。比如项目知识库里的一些信息，那是让大家根据自己的需要主动获取参考的，所以这属于拉式沟通的范例。有一些信息，从相关方沟通需求的角度，他只需要你定期inform给他一些报告就可以，这些也不需要反馈，这属于推式沟通。

但是，但凡要解决问题，要达成共识，要讨论什么，就必然需要互动沟通。相比较起来，互动沟通的成本会比较高，但是价值也很高。

从考试的角度，这部分的内容通常会围绕一些场景问需要用什么方式，或者使用的是什么沟通方法，相对比较好识别。

比较变态的考法，是和相关方参与问题揉在一起。

从逻辑上来说，通常是先完成相关方分析，制定出相关方参与计划之后，才有沟通管理计划。因为，选择什么样的沟通方式需要基于相关方的需求和期望来判断；另外，沟通管理只是解决相关方参与问题的一种方式，还有N多其他方式，主要是人际关系技能里的一些方法。大家如果学到这部分可以留意一下。

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最重要的闭环

讲到这里相信大家已经对闭环思维在PMBOK中的体现有了更深的理解。

不过，还没完。刚才说的所有闭环都是执行过程中的闭环，对于PM来说，还有一个最重要的闭环，这也是绝大多数PM最容易忽略的，就是项目本身的价值闭环。

在PMBOK最初提到，所有项目的发起都需要基于有效的商业论证，因此，项目本身不是目的，而是实现商业收益的手段。

所以从PMBOK第七版开始，越来越强调对项目的收益验证和价值实现，而不仅仅是产品、服务的交付。项目经理的责任边界也开始扩展。下图是PMBOK第七版的内容，大家可以参考。

遗憾的是，大多数项目只停留在output，连outcome都没有达到，更别提benefit和value了。