落地绩效考核和合伙人,关键不在于你的方法,有可能是数据不到位

落地绩效考核和合伙人,关键不在于你的方法,不一定是你对模式的理解,有可能是因为企业数据不到位。
如果数据不到位,会给企业带来很多的问题,导致最后没法执行,老板自己都不知道赚了多少钱,也不知道怎么算,很多企业拿财报来给老板看,看了后怎么都觉得不对,就是因为你在做数据的时候,没有以经营的口径来去记录数据。
如果没有经营的口径来记录,很多结果就会变,所以我们要做内部经营报表,在营报表当中有很多种,有现金、营收、生产产值、入库产值、出库产值、回款、合同金额等等。
不能只是单一说,今年做了多少销售额或者收了多少回款额,做了多少合同额,应该要多维度去评估,内报中成本也是有细分的,各种成本要把它明细出来。
很多中小企业根本没人做真正意义上的内部经营报表,做来做去都是财报,真正跟经营有关的口径数据没有做,每一个口径的公式规律的,不是单一的只记录一个月的数据,而是要多个月的数据梳理到位。
建立内部管理报表,我们叫纵横六九,第一步是时间轴,第二步就是纵向科目轴。
核算的科目就是我到底有哪些科目,比如收入多少,成本多少,费用毛利等等,对应的这些点有哪些,把它梳理出来。
下半部分要有什么结果?指标框架,指标框架有九大指标,指标如果你统计到位,KSF基本上也就到位。
做内报梳理企业数据,输出一张有价值的报表,否则你很多报表都是白做,做了之后,没有给企业带来价值,所以做企业一定要让数据产生力量。
如果数据没有力量,有可能只是在增加你的成本,怎样的数据才有力量?
能够激励员工创造更高价值,只有让这个力量发挥出来了,这样的内报才有意义,很多企业觉得整数据太浪费人力物力,投入太大不想做。
你不做就没办法用数据的力量,让你的员工成为资本化,你也没办法衡量员工到底是资本还是成本,所以我们需要用这种思维来去衡量算出员工的导向。
内部管理报表有几个核心点,额、率、人、效
额代表管控,率就是我们的考核人要评估效率几率比,弹性小的固定费用的,一般用额来考核,行政费用要偏额,经营费用要偏率,这些基本的规则我们要懂一些,还有福利性的费用要偏人,绩效考核要偏效。
把这些规则梳理到位,就没那么难,万事都有方法,都有道理,有章可循。
如果你没有经营的管理,你再怎么管都是成本,你没有体系,没有机制,只会让你增加更多的成本负担。
我们要从管理员工转向经营员工,学会经营员工第一受益的就是企业。
第一、员工可以从成本变成资本,成本就是越低越好,资本就是越高越好,用什么来衡量,用他的薪酬衡量,薪酬给得越高,资本就越大,但是资本不是固定的,而是你要拿高绩效来交换,我给的固定薪酬是很有限的。
第二、提升投资回报率,投资回报率不断的上升,不断的增加,我请来的员工越多,付的工资越高,但我赚的钱越多。
我给这个月给工资比去年翻了一倍,但他给我带来的绩效也翻了一倍。
第三个、解决每年涨工资的问题,现在很多企业每年涨薪酬,员工从内心来讲,他还是希望涨薪,所以企业一定要做立体式的薪酬。
如果你落地了KSF/PPV/合伙人,你就会发现员工的综合收入远远高于同行,而你没有任何压力。
因为员工都是资本化,不是成本化的概念,所以这时候经营员工最重要的核心就是实现资本化。
第四、降低管理成本。
很多企业天天去管员工,越管越抵触,把更多的时间产生在内耗,产生扯皮,很多精力能量都消耗到了对立面上,这种管理成本,它是低效的,没有利益的支撑点,越多的管理有可能问题就越大,效率越慢,抵触越多,最终把企业搞死,现在企业最大的成本,我们把它称之为管理成本。
因为很多管理行为并没有给企业带来经营效率,所以一定是先有经营,再有管理。
经营员工,员工也能受益,员工出来工作,为了什么?他一定是为了在企业能赚到钱,我很有能力,但我的能力能不能变现?能力变现,就是要打造多劳多得的机制,当你有机制的时候,员工就有动力去奋斗。
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