联想“建班子”战略：柳传志的领导力思想
后继有人的科学管理
1.
所谓建班子，是指联想建立起以总裁为首的战略领导核心、最高层领导班子和各级领导班子。
这个班子有集体智慧且德才兼备，能进行战略设计和科学决策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体力量；能分工协作、快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；有统一的意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。
2.
选拔德才兼备的管理者组成领导班子，班子内部形成纵向和横向分工，倡导“有话直说”和“有话好好说”，以群策群力的方式实现理性决策和高效执行，对一把手形成制约，提升领导层威信。
企业要靠班子，不靠领导
1.
“建班子”有两点好处，第一，可以充分调动高层员工的积极性。依靠团队的合力肯定比只靠一个人要好。尤其在国际市场环境下，缺乏国际视野和方法，依靠合力与仅靠一人，做出的决策肯定会不一样，这是团队的好处。
第二，从战略执行上说，比如，联想要发展新兴市场，这里面会涉及很多方面的问题，有产品问题，有市场开拓问题，还涉及供应链的问题，如果这些问题是由班子里的几个人共同研究的话，执行起来效率会更高。如果仅凭CEO单独做决定，其他人一味服从的话，最后，往往会有“说到做不到”的情况发生。因此，用班子的方式去工作，是制定战略、执行战略过程中非常重要的方法，这种方法也是联想集团常年研究、从实践中打拼出来的结果，是非常重要的经验。
2.
无数事实证明，班子不好，企业肯定好不了。班子中如果出现了宗派，企业就如同得了癌症。班子不好，就没法制定好的战略，就无法带好队伍。
3.
凡是办得好的企业，班子一定是很好的，最起码是团结的，企业要想做大，一定要有好的班子建设。
4.
建班子是为了企业有坚强的意志和统一的领导核心。
5.
建班子的核心理念，是要让联想的最高领导层建立起事业心，就是把联想的事业真正当作自己的事业，通过规则和文化，使高层领导人团结高效地工作。
6.
一个企业到了上千上万人的规模，没有一个班子、只靠一个人的领导肯定是不行的。只有一个人领导的话，领导一出差，原来制定的东西马上就会走样。好一点的结果是阳奉阴违，坏的结果就是完全不照着做。
7.
企业的最高领导人做决策时能否做到集思广益、调动大家的积极性，决定了下属是否敢于直言，敢担责任。有了这种风气，领导人就可以汲取营养。好的决策不会是大家投票决定的，一定是最高领导人在汲取各方面营养后作出的。我认为班子的最高境界是，最高领导人自己主动被团队制约，不能任意做事。
建班子的科学与艺术
1.威信的树立
这个队伍带得好，光靠领导一个人的威信是不够的，为什么呢？你可以把他变成一个人绝对说了算的公司，这是容易做到的，因为一把手可以控制给每个人的激励，控制决定权，控制人的晋升，等等，大家都尊重你，这是可以做到的。
但是你要决定了事情以后，你不在了，这个事情就很难推得下去，就是其他班子里的成员觉得都是给你打工，这个事情就推不下去，而如果这件事情是班子里的成员大家共同决定的，都有参与意识。一把手出差了，其他人走了出差了，事情照样可以推进，像今天在联想的情况一样。这个确实是体现了班子的好坏，只有这样，才能带动员工。
2．群策群力
20世纪90年代初，由于步伐迈得太快，公司曾出过一些问题。再加上1994年上市的香港联想后来爆出巨亏，整合过程持续到1997年。因此，在用人方面，我们重新退回到了保守状态，班子建设也处于停滞阶段。
在相当长的时间内，公司内部要出新的想法，就只能靠我自己。我除了要思考战略，还要具体管理执行，因此承受的压力非常巨大。当时能让我形成系统想法的，就是经常给员工讲话，开各种各样的会。讲话的过程，实际上就是我自己在复盘，整理思路，退出“画面”看画的过程。这是一个非常好的、逼迫着我自己思考的机会。不然，我就会完全陷入工作之中。自那时起，大的战略思路主要就是一边做一边推出来的，以自己为主这么想的。
3.对一把手进行制约