没有一丝不苟的过程哪来准确无误的结果？英特尔前CEO的指标细化管理法

人物小传：

安德鲁·格罗夫，又名安迪·葛洛夫（Andy Grove），英特尔公司前CEO ，是一位匈牙利出生的犹太裔美国著名企业家、工程师，毕业于美国著名高等学府加州大学伯克利分校（1963年，博士）。他参与英特尔公司的创建并主导了公司在1980年—2000年间的成功发展，1998年当选《时代周刊》年度世界风云人物。

在充满传奇的职业生涯中，他不仅为英特尔的投资者赚取了无数的金钱，而且他诚实简洁地描述的管理理论和管理哲学将成为值得下一代经理人借鉴和学习的宝贵财富。

作者 | 罗伯特·海勒

来源 | 华夏基石管理评论摘编

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评价成果，监控过程，管理要发挥“杠杆”作用——可以这么概括安德鲁·格罗夫的管理思想。他从不以一个人的工作时间或其他个人行为标准来评价成果，而是直接评价其工作成果，用成果说话。那如何保证成果呢？安德鲁·格罗夫在英特尔提倡一种生产过程管理细化的工作方法，让管理者学会使用指标来监控生产过程，管理行为在其中则发挥“杠杆作用”，要确保管理者的行为能成为每个人提高成绩的“杠杆”。

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一、分解生产过程，

并将其与三种管理行为结合起来

如何管理生产过程？简单地说，先将生产管理分解成三个主要部分。

首先，理解生产过程。格罗夫以早年在咖啡厅打工的经验对一般性生产原则进行了解释。他得将一个熟鸡蛋、黄油面包和咖啡“同时且每一种都新鲜而温热时”的送上餐桌。这个过程中包含了过程(process)、 组合(assembly) 和测试(test) ，称之为PAT公式。在格罗夫的早餐任务里，“过程”包括花三分钟煮一个鸡蛋、做一杯咖啡，“组合”就是摆放餐具，“测试”则是检查烤面包的焦黄程度。

也就是说，“把每一种都新鲜而温热”的早餐送上顾客的餐桌，这是一个结果，而产生这个结果需要PAT这三个要素的相互作用。

其次，制定生产过程流程，抓住“限制步骤”。所有生产过程都有着格罗夫所说的“限制步骤”，或者叫“关键步骤”，在整个生程过程中取决定性作用的那个步骤，它是最长的、最难的、最敏感的或最昂贵的步骤。从限制步骤出发，开始生产过程，围绕限制步骤展开工作。在格罗夫的早餐生产中，限制性步骤是“煮一个鸡蛋只能花三分钟”。那么格罗夫就从煎鸡蛋开始，做好其他每一步来确保每个阶段都能在合适的时间里完成。识别自己工作中的限制步骤（关键步骤），并尽量优先使用该方法来组织自己的工作流程。

然后，关注生产要素，并将之与行动紧密关联起来。对每个生产过程来说都有五个要素。将这些作为你取得工作成绩的基础，并以此来促进其他方面的产出。

将这五个要素与你自己的行动联系起来，问问你自己如下这些问题:

• 什么是自己的“产品”?
• 谁是自己的顾客，他们要的是什么?
• 我要应付的最后期限是什么?
• 我怎样来衡量质量，什么样的质量是可以被接受的?
• 我的“产品”价值几何?怎样降低其成本?

最后，利用好你的时间。时间是你惟一有限的资源。怎样用好你的时间是至关重要的，要学会如何在以下三种行为之间合理地分配时间。格罗夫认为下述三种行为是一个管理者所能起到的关键作用，管理者要思考你的三种行为是否对上述五个要素起到了积极影响。

二、运用三项

指导性指标来进行过程管理

要想任何操作能够真正顺利地进行，你需要好的指标或者衡量标准，通过这些可以让每个人都集中到一个特定的运作目标上。

1.用预测性指标提供目标

格罗夫发现，“认知未来商业趋势”的一个有效的趋势指标是交错图表。你对几个月的成果做出预测，并且每个月都进行调整。这个图表将你的最新预测与早期的一些预测并列在一起。这样，不仅能测试预测的事件，而且能测试预测本身的质量。

2.用关键指标优化配置

你还需要一些指标来确定进行资源配置最合算的途径，即用最小的投入得到最大的产出。格罗夫建议使用以下五个关键指标:

注意:指标仅仅是为了让你利用它们来监控其他东西。集中于某一指标而忽视其他指标，将会产生不良后果。例如，专注于存贷水平可能会导致削减库存以节约资金，没人会意识到这样可能会产生短缺，从而牵制了生产。应通过成对地考虑指标来防止出现这样的风险，这样你就可以同时衡量正面效果和负面效果——在这种情况下， 就可以同时监控库存水平和短缺发生率。

3.用数据指标衡量结果

不要通过一个销售人员嘴上所说的东西来衡量他，而要看他的订单数和成交率。你所衡量的应该是物质的，是可以度量的。通过努力寻找数量指标，这些原则可以适用于行政管理职能，也可以适用于生产。

格罗夫给出一个办公室工作成果指标的例子。

这些成果或者数据指标，都必须与另一个强调工作质量的指标同时来考虑，例如:在街量办公室清洁的地方面积的同时，你还应衡量清洁度标准。

对你所负责的事务的成果指标列出一个类似的表格，并且给每一个成果指标拟定一个配套的质量指标，并认具加以实践。

三、发挥管理

杠杆作用的三个关键方法

管理者的成果就是他的下属和整个团队的成果。你可以通过应用应用和传递信息的方式，做出决定的方式，以及如何向正确的方向推动人们前进来提高成绩。

1.广泛收集信息

在安德鲁·格罗夫的管理杠杆作用中，信息是关键的一点。他从标准报告和备忘录中收集信息，将之传达给公司内以及公司外 (其他管理者，经济分析师，媒体)的人，并且听取顾客的反馈信息。

格罗夫获取信息的最可贵的方式是微服私访(“这是最容易被大多数高管忽略的方式”)。当你散步时，就可以在同时做个调查，即与人们交谈。在工厂里或者办公楼上花两分钟，往往相当于在办公室里呆上半个钟头。不要因为所做的调查没有什么明确的议程而感到尴尬。你的目标是了解——从定义上看意味着你无法提前得知你将要发现的事情。

特别情况下的联络是格罗夫最有用的信息来源，因为它们既快而且又及时。写报告是次要的，但是由于以下四个原因，它仍然具有相当的分量:

• 提供数据档案。
• 有助于确认特别联络。
• 能抓住一些你可能错过的事情。
• 他们能强制写作者考虑纪律。

格罗夫说:“写报告很重要;而读它常常就不那么重要了。”他甚至将这个观点应用于那些要求获取花费金钱的职权的一些请求报告中，此时“人们经历了许多自省分析，这些是很有价值的思想训练”。

小案例：直接获悉

英特尔的管理者们被要求到公司里平时不会访问到的地方视察。

在这项视察中，管理者们会检验内务，此时所有的东西都会被展示，包括实验室(如果有的话)，还有安全设备。整个视察过程可能花费一个小时，而他们将会对平时很难接触到的程序和人员有直接的了解。

2.作出明确的指示

你需要根据你所能得到的最好的信息来作出决定或者参与决定，格罗夫说，这通常要花费更多的时间。这适用于两种情况:作出前瞻性的决定(例如资金管理) 或应付困难和危机(人的问题或技术上的问题)。为了作出一个坚定和具有清楚方向的决定，你必须知道六个重要问题的答案:

3.触动（激发）人们行动

将信息传递给下属或者同事同样重要——尤其是以格罗夫称之为“触动”(nudging) 的方式。你可以用电话、短笺或者便条的形式，也可以在会议上给出意见。“你可以提倡一个更好的行动过程，”格罗夫说，“但是你不能发出指令或命令。”他认为一个“触动”(将人们推到你想让他们去的地方)顶得上一打的命令。

“触动”在会议上很重要，在一对一的时候也同样如此。会议就是一个收集和传达信息的“魔盒”，是为了作出一致的决议而举行的。作为管理人员，你的工作就是紧扣讨论主题，并且让你的下属和同事(最好是全部)都处于你的领导下。这就是管理杠杆作用的另一个实例。

应该为提高“杠杆作用”而努力地工作。谨记这个关键性问题——我正在进行的工作是否有益于帮助他人提高他们对于这个企业的贡献?如果答案是“不”的话，马上停止你的工作，寻找其他能真正达到这个目标的事情来做。

• 编选自《安德鲁·格罗夫》（作者：罗伯特·海勒；译者：刘子正；中国社会科学出版社）及百度百科等，编选只为分享，如涉侵权请联系我们删除

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