企业即人，管理即借力。企业要依靠机制，借企业内外之力，聚散资源，释放人的主观能动性，从而实现用户的价值和企业使命。
霍亮：民营企业无法学习原有的国有企业的管理模式
在国营单位，技术人员很少受到资源的约束，任务多是刚性的，很多年前就制定好了。比如说长征五号，这是国家任务，无论怎样我们都要把它研制出来，哪怕是花十年甚至更长的时间。商业航天企业资源是有限的，外部形势也会不停变化，公司需要根据自身的实力、针对外部环境不断进行调整。深蓝作为商业航天企业，无法获得国营单位那样的资源优势，必须有自己的一套方法。我2016年开始加入这个行业，当时民营火箭的从业人员还很少，经历了民营商业火箭的前期和调整期。在行业初创期，难免出现这种调整和适应。特别是在火箭行业，越是有工作经验或者掌握核心技术的人员，他在原有单位呆的时间越长，来到市场化运作的公司，角色转换需要一定时间。企业团队内部理念、行为方式等也需要磨合，都需要过程。我们无法学习原有国有企业的管理模式，它的资源和规模没办法比，所以我们必须重建这套复杂系统工程研制的管理方法。这不是一件新鲜事，国际上有很多大型制造企业，例如美国的波音公司等，也有一些做得很好的小型公司，如RocketLab等，他们有很好的实践供我们去学习。深蓝航天必须有自己的一套方法。第一个关键词是“扁平”，管理要更加扁平化。第二是“技术民主、行动迅速”，要充分讨论决策，决策后要快速行动。再次就是信息的高效流动和公开，比如说内部的技术文档，我们就学互联网公司，不设门槛，大家都可以进行学习，同时跟不同部门的人员分享技术成果。「霍亮：深蓝航天创始人，选自8.12日时代财经对霍亮的人物采访报道《深蓝航天创始人：火箭不是奥林匹克竞赛，谁先冲过终点就永远第一》」
张朝阳：管理者只是定战略？这在互联网公司不靠谱
我到了第一线深切体会，回来以后才能组织各个部门更好地服务，如果我不在一线，只是听听汇报的话，可能前方销售团队调动不了后方各个资源，这是我最近体会最深的。
作为一个管理者来讲，只定战略对互联网公司不靠谱，战略一定来自于前线具体的产品、具体的细节。公司的战略一定来自于一线的细节，只有在一线的细节所有的部门都非常细致了解之后，每天花一定的时间想战略才有结果。现在（公司）管理比较严厉，目标导向，言之有物。每个人在沟通的时候要更细颗粒度、更准确，说过的话应该有记录有执行，会follow，没有实现面临的是惩罚。有可能是扣奖金，有可能是警告，有可能是离职。懒散和闲散现在是不可接受的。
「张朝阳：搜狐公司董事局主席兼首席执行官，选自8月6日张朝阳参加媒体见面会的发言。」
庄辰超：用算法把人覆盖掉
从根本上来讲，要统一品牌商跟加盟主的利益关系，在中国是非常困难的一件事。在这种情况下，我们认为只有一种方法能解决这个问题——用算法来把人给覆盖掉。
每一个有人的节点，都会导致整体效率的下降。如何算法提升服务效率？ 近来无人店概念很火，是指没有营业员的店。但是我们的无人店不是指没有营业员，而是说整个的经营决策过程中没有人。 所以，今天如果你走进北京的任何一家便利蜂，售卖、上货、清洁都是有人的，但是它的经营决策是由一台系统自动完成后，每15分钟推送给店铺的。
很多数据说，在高速变动的事件面前，系统的决策效率低于人类。但是，在80%、90%的情况下，系统的决策都比人更慎密。所以，我们把（便利蜂）员工的技能列了很多项，最重要的是订购、生产、排班、定价，这些都要智能化。 7-11培养一个优秀店长大概需要花2年，才能把所有功能都记明白，图表都看懂，不会出什么大纰漏。但今天，如果是一个从来没有接触过便利店或快餐行业的员工，便利蜂的整套系统培养他成为店长，只需要6个月。
我们认为在中国环境下想要实现大规模开便利店，需要把整个日常经营环节中人的决策都拿走，全部由计算机通过复杂的数据结构进行沟通，这样才能效率最佳，并且每一家店都经营良好。那么，一线员工最重要的职责是什么？是服从系统指令，以及为消费者提供良好的服务体验。 以上，是我们认为如何把整个便利店做大的核心要诀。
「庄辰超：去哪儿网联合创始人、斑马资本联合创始合伙人，选自庄辰超在混沌大学研习社的主讲课程」
张瑞敏：每个员工既是粒子又是波动
左哈尔著的《量子领导者》中有一个很重要的词，叫波粒二现象。每一个光子既是粒子又是波动。每个员工也是，在粒子状态时是静态的，但在波动状态，不知道他有多大的能力，就必须给他创造条件。我个人从事企业管理30多年，把这30多年的管理经验提炼为九个字：企业即人，管理即借力。企业所有的资产增值都要依靠人，员工是创新的主体。企业要依靠机制，借企业内外之力，聚散资源，释放人的主观能动性，从而实现用户的价值和企业使命。管理人员为仆人领袖，他们要为所有员工创造价值、提供服务，进而达成目标。最终目标是员工创客化，即推动员工成为独立的创客，自动自发，并反过来促进企业的发展。
