【圆桌】企业服务新旧势力对话 | 甲子引力
从左至右：姜皓天、常兴龙、纪伟国、罗旭、夏海峰、张星亮
编辑 | 刘景丰
2020年11月14日，科技智库「甲子光年」在北京举行2020「甲子引力」大会。在当日下午举行的"科技应用"专场上，至临资本创始合伙人姜皓天、薪人薪事创始人兼CEO常兴龙、北森云计算联合创始人兼CEO纪伟国、纷享销客创始人兼CEO罗旭、ZOHO中国副总裁兼SaaS事业部首席运营官夏海峰、六度人和创始人张星亮等嘉宾参与了“企业服务新旧势力对话”的主题圆桌。
圆桌现场实录如下：
姜皓天：首先还是请各位作自我介绍，讲讲各自在做什么，以及最近的进展。
至临资本创始合伙人姜皓天
夏海峰：大家好，我是ZOHO中国的夏海峰。ZOHO致力于通过在线企业级软件，帮助广大企业打造移动应用、在线办公及管理的新工作场景。
ZOHO中国副总裁兼SaaS事业部首席运营官夏海峰
张星亮：大家好，我是张星亮，我们主营业务是做社交化CRM系统的，产品叫EC。它在前端连接商机入口，包括微信、QQ、搜索和信息流广告；中间帮助企业聚合和分析客户，通过大数据和AI技术提高销售转化率；后端为管理者提供销售、客户和业绩三张报表。我们是一家专注帮助企业提高销售效率和客户成交率的公司。
纪伟国：大家好，我是北森创始人纪伟国，北森提供基于PaaS的一体化HR SaaS及人才管理平台，产品涵盖招聘、入职、基础人事、薪酬、假勤、绩效、继任、eLearning、离职的全职涯旅程，还包括人才测评、人才盘点、能力模型等人才管理解决方案。
姜皓天：谢谢各位老板们，我接到主持任务的时候，当时就对圆桌题目一直觉得有点纳闷，大家注意到没有？企业服务新旧势力对话，谁是新势力谁是旧势力，我也不知道在座怎么看。我大概看了一下，在座公司都不是很新，做企业服务不可能像互联网那样成立两年就上市了，我觉得在座都是七八年以上，是不是常总是最新的？
常兴龙：我是2015年的。
姜皓天：我们都是旧势力，好像觉得不对，不应该这么定调。我后来又想，在座的夏总，我也不知道算是新势力还是旧势力。
夏海峰：高度本地化。
姜皓天：后来我就想旧势力是指我，为什么？因为我自己做投资时间很长了，我是1998年开始，在中国做了二十几年投资，说不定我就是那个旧势力，我本人以前在国内二十多年一直做投资，当然也投了很多的公司，特别是过去这十几年。
刚才开玩笑说我叫旧势力。今天的企业服务，我们这个论坛是非常针对于SaaS的，在座都是做SaaS的。美国做SaaS最大的几个公司，如做CRM的Salesforce，做HR的Workday，这是不同赛道的标杆公司。当然也包含IT服务，包括像财务等几个大的分类。在中国来说的话，我们可以用一句话来概括通用SaaS，各行各业都需要的。如果相对于美国标杆公司，它们叫旧势力的话，我们今天在座的在中国做的是新势力的事，有什么和美国不一样。在中国市场上，咱们打了五年、十年长的时间，有什么样的体会？不管是产品还是市场，大家来一点干货，最深刻的体会。
六度人和创始人张星亮
张星亮：我觉得美国的SaaS产生的时间比较早，大概在十几年前就很火了。Salesforce在2004年就上市了，所以美国SaaS是诞生于信息化时代，很多企业用SaaS来解决IT系统上云的问题；但中国的SaaS诞生的时候，To C互联网已经很发达了，所有消费者已经在微信、支付宝、淘宝上了。这是数字化时代，是企业连接消费者的时代。
所以，企业要做的是打通外部流程，例如怎么和客户做生意，这些外部交互产生的客户数据，反推到企业内部去改造业务流程。数字化时代的外部流程VS信息化时代的内部流程，我认为是中国SaaS和美国SaaS在环境上最大的差别。
姜皓天：谢谢，张总紧扣自己的专长。
夏海峰：他们可能感受更深一点，因为他本身就是全球化的公司。我们也定期和美国、印度、欧盟的公司做交流，整个感觉下来，中国的用户，虽然是通用化SaaS，定制性也可以，但是对中国用户来说，DIY能力还是要差一点。对于SaaS企业来说，只有这样才能用起来。像国外的话一般是需要很简单的定制，比如直接在网站上找到Zoho就可以了，但是在中国看不到。比如说欧盟或者是美国负责人就说他们在中国做SaaS生意还是比较难的，我说你们在国外做比较简单。
姜皓天：新市场，需要更多去教育用户。
罗旭：纷享销客聚焦B2B领域，是一个复杂的领域，除了大B连接小B，还要连接上下游、服务。CRM以前是一个业务的容器，管理客户资源、流程，而现在变成了业务平台，通过对客户的连接、对人的链接、对服务的连接，最后成了一个业务系统。
纷享销客创始人兼CEO罗旭
姜皓天：罗总说得比较有远见，第一强调管理理念可能有一些变化，第二就是科技手段应用更多，像物联网这些万物互联这些。
纪伟国：我在过去和很多人探讨过美国市场和中国市场的差别，有几个朋友在中国做了十几年的HR软件交付，后来又去海外做实施交付，我跟他们认真交流过到底中美之间HR软件的差别。第一个观点，美国人和欧洲人非常尊重合同，但是中国的客户……（嘉宾都笑了）变化太快。第二个观点是，当碰到这个软件的设计逻辑跟客户实际业务之间有差异的时候，老外会略微调整一点业务，去适应软件，很多问题就迎刃而解。中国的客户正好是反着的，软件必须变成我想要的这个样子。第三个问题是，如果workday进入中国，会面临什么挑战？朋友回答：那一定会推动workday把PaaS平台做的非常好。我就很好奇："为什么呢？"，朋友的回答是："workday并没有意愿把PaaS开放的很好，因为在海外，通过配置就能解决掉大部分的场景。但如果进入中国，客户至少要“9成产品，1成开发”但存在即合理，我们还是要去满足中国的客户的需求。
姜皓天：谢谢纪总。
薪人薪事创始人兼CEO常兴龙
常兴龙：中国中小企业占比很大，我们主要还是关注3000人以下的中小企业，之前也反复探讨，中国市场跟国外市场到底有什么不同。中国市场最大的特点是人多企业多，背后对应的就是巨大的需求。在这个大背景下，我认为有三点不同。
一是要清楚"信息提升效率而不是流程"。国外相对于中国来讲没有这么大的数量级，也没有这么复杂的环境，因而标准化的流程、标准化的设计相对要容易，所以他们非常强调流程，会制定出一系列的SOP。
而在中国，我们认为要更关注背后的信息在流转时是否完备，最好做到信息不多、不少刚刚好，太多的信息会拖累决策，信息缺失又不足以判断，只要信息足够，流程越简洁越好。这需要在场景和业务上狠下功夫，要在流转时分清哪些是必要的、重要的，哪些是繁多的，冗余的。这些如果做不好，仅仅搞很多流程反而会导致企业与企业之间的连接，人与人之间协作的连接产生很大问题，影响企业人效。
第二点我们抽象出来叫"数据洞见未来"。随着企业数量级增大，我们靠国外"甲方提需求，乙方来满足"这种工程化的方式就没有办法很好地交付。我们就想能不能从数据上做一些事情，从统计和概率科学上面给企业以参考，所以提出叫"数据洞见未来"，我们基于实践数据，给出很多以数据化为驱动的样板间，企业客户过来之后可以根据自己的特征直接匹配，必要时做简单的调整后，就可以直接运转，而不需要自己再做很多无意义的试错。
第三，中国中小企业的平均寿命只有2.6年，在这样情况下，我们在时效上面做很多工作，必须使你的系统很快见到数据可呈现的量化效果。不能像国外的情况，可以自己摸索实施大半年，调整一年两年之后才有效果。所以在这些点上，我们做的是信息、数据、时效三位一体，能够很快把数据化成效展现出来，并可进行下一步的迭代。
姜皓天：似乎是中国创业者们做消费互联网的唯快不破，如果能够做到企业级的产品，当然是非常好的。
再问一个共性问题，可能就是一个抢答题，各位做的是通用型的产品，必然客户包含各行各业，有垄断型行业，有市场化中小企业，不同客户做下来有什么代表性的案例，哪些行业好做、哪些行业不好做。当然这是浅薄的，比如说总结了行业最佳实践案例这些，有没有哪位想要分享？
北森云计算联合创始人兼CEO纪伟国
纪伟国：没有"行业好做不好做"这个概念，有时候是厂商要求得太多了。北森今年HR SaaS软件的增长非常好。我也反思为什么，发生了什么？
无论打一个行业或者打一个场景，必须围着这个领域把所有场景做得非常深、非常透，如果不能做深做透就无法打通业务，任何市场都是有竞争的。这些e-HR厂商做了20年，很多场景的功能深度、厚度都做的很好，如果在场景深度和厚度上无法超过友商，竞争是非常激烈的。当你超越他们的时候，市场局面可能完全逆转了。
用了五六年的时间，北森把目标行业的场景做得非常深，可以快速满足客户各类业务需求，那仗打得就非常顺。如果新进入的市场，功能覆盖度不够，那打起来必然非常累。所以，行业好不好做，还是取决于你在行业场景上积累的是否够深、足够厚。
姜皓天：您说到场景非常好，消费互联网都讲场景很重要，后来看一些科技硬件的时候，他们也在讲场景硬件。这个词也非常好，SaaS提出来抓好场景，有没有所谓的杀手场景这么一说？
纪伟国：我觉得没有"杀手场景"这一说，通常CRM叫记录系统，但HR软件不是记录系统，是一个流程系统，任何一个断点，都会导致整个软件都用不起来。譬如连锁行业的借调管理、物业公司保安的24小时排班，如果你搞不定，那就麻烦了，后面的请假、考勤、薪酬都有问题，都会业务断点。
姜皓天：这也是做to B和to C巨大的差别，To B必须面面俱到，不能在任何环节有纰漏。其他人有想要分享或者是补充的吗？
罗旭：我觉得做to B，或者偏中大型的企业，行业化是一个高效的路径，我们自己称为1到N的扩展。刚才纪总说的我非常认同，现在用户要的不是单一的应用，而是全渠道、全营销、端到端、一体化完整化解决方案。行业这一块，我们看到中国的行业是产业化，有很多的上下游，互联网的本质还是交互连接网络化，所以1到N是复制。还有就是1+N，你把上游企业服务好之后，同时把下游服务好。在HR领域，我不知道会不会产生这样的效益，在我们这个领域慢慢开始产生1+N的效应，我服务上游厂商它会要求把下游厂商连接起来，以前有这种想法，但是驱动力不够，现在对下游进行赋能，要做业务连接，要做管理。所以1+N的效应和to B领域网络化的效应，在行业里也是一个新的趋势，对于做to B的企业是一个发展非常好的切入点。
姜皓天：这是个很有意思的话题，有关竞争的。不要紧张，不是在座人之间的竞争，甲子的格局是非常大的。竞争分两方面，一方面涉及到生态。这个话很有意思：在数字化时代，交易型企业将转变为关系型企业，大多数产品型公司向平台型公司转型，平型公司向生态型公司转型，大家都试图谋求自己的服务生态，形成共荣共存、多赢、长期可持续发展的合作关系，在整个企业服务领域，在各自具体的赛道，这个核心位置将被什么类型或者说具备什么能力的公司占据？
这是在说阿里云还是腾讯云？一开始要买服务器，要布云、上云。云化的系统，也做了很多的应用系统，大家会怎么看？将来像这些巨头占据生态好的位置，是不是能够对各位产生一些竞争甚至是一些其他的压力，天花板之类的。同时特别对于夏总，您刚才介绍你们公司的时候用了一句话，做企业数字化的操作系统，这感觉跟钉钉很像，他们说阿里商业化智能操作系统，您是要跟他们竞争吗？这是关于竞争和生态的话题，相对比较开放了。
夏海峰：我先说一下，刚才姜总提到的问题，至少现在来说还没有遇到一个核心的厂商，大家类似于要围着它转。至少我们做客户的过程中，ZOHO服务过程中，昨天我们的数字是全球六千万ZOHO用户，我们接触他们的企业当中没有发现绝对的核心优势。但是ZOHO也有自己的愿景，ZOHO也是要做企业级的云端操作系统。因为ZOHO提供了50多款SaaS应用，它可以满足各个职能部门的要求。当然，我们也不认为ZOHO能把所有的事都干了，因为有些地方确实没有很好地满足客户的需求，客户可能会选择其他的厂商其他的产品，或者有个性化的解决方案。总体来说这是一个方向，企业各种需求需要得到满足，即使ZOHO不能满足，选择其他的厂商，这家厂商也需要足够开放，这样就给客户带来更好的价值，客户在使用集合式解决方案会用的更长久，这种续费也是在座各位所追求的。
姜皓天：其他各位有什么想说的，还是觉得跟我们没有关系，我们这个领域不存在所谓的生态，也不存在站队的问题，也不存在核心企业压力。什么观点都可以表达。
常兴龙：我同意夏总的说法，我目前也还没有看到一家可以完全把这个领域吞下来全都自己做，其他所有企业都围着它转的公司。刚才我也在回顾其它国家的情况，还有一个产品大家估计也知道，叫Slack。它把各个企业系统都连接起来，并且在中间沉淀了很多知识，形成一个完整的Know-How知识库，我在想中国这个生态既然企业那么多、变化这么快，靠一家企业满足所有企业的需求，道理上也不一定能行得通，很有可能有一家或者几家中枢把其他的企业服务连接起来总体提供服务，可能最后终局是这样一种生态。
姜皓天：谢谢您的思考，确实也启发了我们。张总，您是在座有巨头投资的，你们避免不了跟腾讯打交道，它们会成为核心的围着它转吗？
张星亮：最近一两年，腾讯的SaaS千帆计划，通过iPaaS推动SaaS厂商的账号数据互联互通，这个事情让中国的SaaS格局发生了变化：以前国外很多的应用都是私有部署，SAP拿下一个企业，先帮他做ERP系统，也会做到协同和客户管理领域，IBM也是这样做的，这叫all in one模式：一个软件给企业提供整体解决方案。
云时代不一样，你会发现当一个企业做数字化或者信息化改造时，他会在云平台上去挑很多的SaaS软件，这些SaaS软件之间能够互联互通，互相调用，它是一个组合的解决方案——云平台联合一堆的SaaS合作伙伴为企业客户提供解决方案。腾讯千帆的打法和这个模式比较接近，作为参与者，EC在各个领域开始和行业的厂商做合作打通了。例如，在教育行业的数字化解决方案上，我们与腾讯会议一起做线上开课，与一些营销类SaaS厂商做营销，还有后端一些ERP 厂商做排课，这和原来定制化的产品有本质变化。
其实阿里也在做类似的事情，他们也有SaaS加速器，华为也类似。今天上午甲子报告，我特别有共鸣：整个云生态分层和分工会越来越清晰。
姜皓天：好，谢谢张总。接下来是一个特别有意思的话题，希望每一位都发表一下意见，这个话题可以分成两个，大家可以选一个答，回答两个也可以。各位过去公司发展好几年时间了，在各自的赛道里面吹过什么牛，踩过什么坑，总而言之有关教训，给其他人讲讲。第二，如果不方便谈这个或者觉得不好意思谈这个，你也可以选择另外一个点，可以谈谈对于未来的展望，未来的应用趋势或者是技术趋势都可以。
罗旭：我先说一下，吹牛最多肯定是我这里，踩坑最多肯定也是我这里。
姜皓天：当时罗总做到一个月三千万收入，这个确实不容易。
罗旭：其实SaaS领域，我自己总结这么多年，守正出奇，所有的出发点还是要回到客户价值方面去，你如何解决自己所定义的目标客户所需要的需求得到了超预期的解决，所有的工作在里面做。但是to B行业服务很传统，营销也很传统。产品中也有很多约定俗成固有的认知，这个时候怎么出奇？
首先得守正。有没有可能to B营销to C化？当时我们是走了这条路，我们一个月就有三千万的收入，关键那个时候还营利，很多人认为我们烧钱，其实没有。钉钉也搞to B产品营销to C化，我觉得创新这件事情有很大得空间。
第二点，像我们现在to B，实施很重要，服务很重要。但是我用一个产品，如果我的用户需要花六个月去实施才能做交付上线，我也是老纪的用户，他服务我30天上线，我觉得这就是行业最大的突破和创新，因为用户的需求越来越急迫。所以我们这些年做了很多回归，重新去看用户、看自己、看产品，为什么这几年重新去做底层的PaaS平台？做全流程的业务，希望在守正这一块做得扎扎实实，不要有任何的投机心理。
反过来说，我们时刻告诫自己，这种所谓的回归不要变固化。因为这个行业里真正的用户已经变了，用户的交互形态，用户对于产品的诉求甚至对产品本质诉求发生变化。以前可能是一个管控工具，现在更多是在支撑业务、赋能业务，希望从工具变成平台最后变成连接的价值网络。不管是老纪HR价值网络，还是我们营销价值网络，最后SaaS是做什么？其实是做数据，大家都在做的是数据，10年之后或者20年之后，这个行业全数据化，数据就是企业最宝贵的资产，数据足够丰富，我们的算法足够成熟的时候，我们帮助整个企业在各个领域里在实现真正的智能化，更加的高效率。
姜皓天：多谢，我知道你的立场，也非常有触动。
纪伟国：北森做的是基于PaaS的一体化HR SaaS，而且一干就是10年，如果是新进入者，我真的不建议做这个。
姜皓天：这个局布得太大。
纪伟国：是的，第一个就是iPaaS真是很难，非常复杂；第二，我们做一体化HR SaaS，就是把所有的HR软件都做了。这个摊子太大了，600人的产研团队，一年消耗掉多少钱？10年走过来，很多投资者、包括我们自己也怀疑这条路对不对。但2020年我们度过了一个关键节点，整个局都变了。第一是北森的iPaaS成熟了，客户可以自己上来做开发，拓展自己的HR应用；第二，所有产品连成一体化HR SaaS后，我们惊讶地发现：一体化是关键。
有人写过一篇文章说"北森把HR软件的潘多拉魔盒打开了"。因为传统的e-HR只做基础人事、薪酬、假勤、绩效几个模块，后来出现的招聘系统、eLearning都是独立的SaaS系统。一开始软件之间就是割裂的，客户不得不购买多个供应商的产品，中间来做集成。集成后数据无法统一，人力资源数字化就变成了一个愿景。当我们把一体化HR SaaS连通后，客户100%希望购买一个供应商的产品，希望数据一开始就是一体化的，这是一个确定的机会窗。但这条路真的是非常艰难。
姜皓天：可以体会到。
张星亮：我是个产品经理，很少吹牛，但在2015年讲过一句特别受争议的话：管理软件做云化是没有价值的。当时为什么讲这句话？我们参考从to C市场，以前大家认为手机上网是要用浏览器的，后来发现浏览器不是最重要的，大家是用各种APP去获取各种服务。当时我的感觉，在to B市场，把管理软件云化就很像手机浏览器的思维，就是老价值升级，不会带来什么新价值，我认为SaaS肯定不是这样的……但是过了那么多年，我觉得可能to B的市场包容性更大一些，每个企业的发展都有自己的特点，都能在自己的领域活下来，To B这件事情可能没有明显的赛道理论的，这点和 to C很不一样。
现在国内出现一个好的机会，就是中国科创板注册制的打开。中国的SaaS公司在某个领域里面做到两三个亿的销售额，做到良性的财务指标是容易的，这就满足国内IPO的条件了。在过去的四、五年里，不管投资人还是创业者在拼赛道，随着注册制的打开，大家可能不拼赛道了，而是拼我的市场好不好，用户价值够不够，这个价值是不是足够让我的企业去IPO，IPO之后进入一个全新的起点，再去考虑赛道的问题。
姜皓天：张总已经申报上市了。
张星亮：还没有，申报就不敢乱说了。
姜皓天：祝你早日上市成功。
夏海峰：我这边简短一点，我就说两点，ZOHO在中国还是有一些教训的。
第一个是商业上，外企在中国可以通过渠道，把中国市场做得很好，后来尝试很长的时间不太好，后来ZOHO中国接管过来以后，我们在中国的增速非常快，我们认为还是得在中国有类似于根据地的建设，确实需要在这个市场做耕耘、做客户的需求，做整个市场开拓。
另外一个是技术，刚才说的是商业，我们收集了很多中国市场特色需求，我们的研发团队很大，在国外现在有8000多人的研发团队，让他们来做来支持我们，后来发现做完以后就那一个用户用，第二个用户用，第三个就不需要了。也就是说，我们还是保持初心，我们要相信产品经理，产品经理来保证平台的灵活性，定制化要交给合作伙伴。比如说中国行业解决方案在制造业、医疗行业、外贸行业、跨境电商行业做了很多深入方案，这不是ZOHO的想象，这是合作伙伴的想象，我们要坚守，不能随意改变。
常兴龙：大家都谈了很多教训，都比我创业年头多，比较资深。那我最后就谈一下未来吧，我在之前的时候读了很多战争书籍和历史书籍，我的习惯是通过回顾历史来看未来。现在大家都说国际产业经济形势很不好，我们实现企业发展最好能减少国际产业经济坏的冲击，其实历史上这种情况有很多。德国在一战之后被打的不行了，后来靠美国贷款给它创建工厂，它的产业链条一大部分也是隶属美国，如果没有记错的话，应该是1929年产生了很大的经济危机，德国受到美国的波及。后来希特勒上台后出台了一系列措施，核心是用军工拉动内需，使很多企业成为军工企业的供应方来盘活经济，用生产出来的武器去打捷克、波兰，后来又是法国、苏联，补充消耗实现经济循环，这是一种用热战场的解法。
而当今社会，减少国际的产业经济不良影响，有其它更优解，一句话就是靠科技突破。科技突破一方面是能使得生产的产品价格越来越低，使更多的人能够买得起，发挥我们自己的人多的优势拉动内需，另外一方面，与to B企业服务相关的是，在这个过程中会打通国内替代品的供应链条，强化企业间本身的连接的同时，要求企业本身提高人效，使企业间、企业内的消耗降到最低。这就把原来的热战场转成科技战场来解决经济问题。企业服务下个五年时间在这个背景下应该会有一个大的突破，虽然现在还没有看到完整迹象这会是一个什么样的东西。比如说人力资源，我认为形态就会发生质的改变，举个具体场景来讲，大家现在有没有感觉到打卡、排班，这个东西不应该员工参与占用员工时间？参与也不一定产生价值？对员工来讲，我是来上班的，我是来做生产搞价值的，你天天让我配合打卡，没有意思。如果用科技手段，在生产环境下，用各种传感器就可以知道这个人有没有上班，有没有在进行生产，并根据各种数据公平公正地给于价值生产者足够的回报，在这种情况下企业主可以聚焦企业发展，每个员工也可以安心地创造价值，而不是老板和员工对立着，互相的博弈，人效就一定会显著提升。一个靠科技做得好的人力资源系统应该是大家都感觉不到它的存在，而它又无处不在，成为企业和员工的基础设施和保障。可能科技突破和SaaS的发展会朝这个方向去走。
姜皓天：多谢各位嘉宾，谢谢各位的精彩贡献和输出，多谢！
END.
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