房企战略落地——战略解码5步法
引言
对于大多数地产从业者而言，企业战略相对于其日常工作显得遥远而抽象。也正因为如此，将企业战略与日常工作进行贯通，企业上下统一目标、策略和行动，显得更为重要。战略解码是按照逻辑对战略进行落地执行的分解。
编者按：赛普近期举办了两次战略解码研讨会，包括保利、融创、绿地、华润、绿城、新城、金地、金茂、金科、大悦城等在内的众多房企参加。为什么优秀房企纷纷关注战略解码？一个重要原因在于新形势下特别是为了应对“三道红线”，企业战略解码的作用将越来越重要。
从领先企业成长路径来认识与理解战略，如下图的数据和成长曲线，正是企业战略执行结果的外在表现。每一个数字、每一条曲线，背后都有着从战略规划到战略落地的缜密判断与设计。
万科基于市场环境与业务能力，不断调整发展战略，实现持续稳健成长；
龙湖规避短周期、穿透长周期，规模与效益并重实现稳健发展；
旭辉强调均好发展（关注经营质量、财务质量、产品质量），通过多元合作与能力打造实现高质量发展；
绿城通过高端产品快速品牌输出，逐步由产品特长生转型全面发展优等生；
……
战略成功=30%战略制定+70%战略执行。
很多优秀企业每年会基于自身战略定位明确发展目标，如万科、华润等从总部到区域/城市公司都要求制定三年经营计划或事业计划书，对企业战略进行“解码”。通过目标与行动计划宣讲，让所有员工清晰理解企业的发展目标、路径和计划安排。
房企战略解码有四大核心价值：
一是推导目标，按照业务逻辑推导经营目标；
二是倒逼内功，基于推导的经营目标倒逼经营指标要求和能力提升；
三是横纵打通，战略目标在上下级组织间确认一致，在横向部门间达成共识；
四是战略落地，将战略目标要求真正分解落实到组织及个人的行动计划与业绩合同中。
通过明确战争（即战略目标）、决定性的战役（即工作方向）、必须打赢的仗（即工作要求）、有章法的战斗（即工作方法）和作战地图（即行动指南），来自上而下逐层分解，实现目标上下一致、战斗上下承接，以及从目标到战斗上下支撑。如下图示例：
战争——经营目标
以某企业为例，2020年销售300亿，土储货值500亿，未来3年复合增长率25%，实现600亿规模，在现状参数下进行推演测算，未来3年有较大的资金缺口。该企通过经营目标解码推演测算，围绕资金缺口（3道红线）梳理明确经营提升挖潜方向，同时适度降低发展目标，总增长率由3年翻倍降低为3年50%。
决定性战役——重点方向
在推导确定经营目标后，即可选择两种方式进行战役设定：
一是围绕企业经营要点设计战役目标。如规模、利润、效率、现金流、市值、品牌品质和风控等，往往重点关注企业发展瓶颈与突破方向，是基于目标导向的分解思路，更适用于大中型企业。
二是围绕核心经营能力设计战役目标。如投资、融资、产品、运营、营销、服务、组织和人才等，往往重点关注开发价值链的核心能力，是基于能力导向的分解思路，更适用于中小型企业。
以围绕企业经营要点设计的战役目标与达成标准为例，如下表：
战役的选择并非越多越好，需要根据企业自身发展情况，选择企业发展重点关注的核心方向，坚持抓重点、抓痛点。
例如，A房企在进行战役设定时，重点关注规模、利润、投资与经营4大战役：3年后销售额500亿、净利润50亿（净利润率10%）、实现投资总额640亿、12个月自有资金现金流回正。
又如，B房企重点关注提高周转效率、提高利润水平、提高杠杆效应和客户满意度4大战役。通过测算，当前土地储备已经满足2020和2021年的发展需要，核心目标是要实现项目转化，因而可不将投资作为重点战役方向分解。
再如C房企2019年有4大经营要点——现金流、利润、创造价值与品牌。如下表所示：
战役目标的选择要结合战役的重要度和自身发展的瓶颈指标综合判断。比如某均衡型发展房企在提升杠杆效应方面，关注企业负债风险，因此设定了净负债率指标，在具体指标上又设定了基准值、目标值和挑战值三个不同难度系数的标准。
必须打赢的仗——业务策略
在业务策略层面，首先基于战役目标框定战场，而后进一步分解确定“必须打赢的仗”（BMW），并匹配衡量指标（评价标准），明确BMW的二级指挥（责任人）。
以提升周转效率的战役分解BMW为例，如下图，为提高周转效率，重点关注前期投入少、过程供货及时和后端回款好的三个战场，再基于三个战场分解分别确定对应的数个核心关键BMW，同时明确衡量指标要求。
例如，某规模化高速发展房企，2020年前获取的多为面积大、投入金额高的土地，基于“前期投入少”的维度进行分解，重点关注了控制单地块规模这一“必须打赢的仗”，调整拿地策略，关注并倾向于获取10万平方米以下的地块。
同理，如果是提升利润的战役，也可以依据这一思路确定必须打赢的仗和业务策略。比如提升利润（决定性的战役），就要有效控制成本（必须打赢的仗），建立三级利润体系（有章法的战斗）。
有章法的战斗——行动路径
基于BMW目标，同时结合企业当前的问题，可以制定实现目标的战斗，即行动举措，从组织、方法、机制维度分解针对性的行动计划。
明确适配战斗的成果、时间、责任人和战斗支持等四项关键要素，分析支撑BMW实现的核心管理能力，核心管理能力的提出需要与当前能力对比分析，企业可提出能力提升路径，如下图：
基于BMW分解关键行动举措，落实到企业各个中心和部门。战斗的制定描述要清晰明确，里程碑成果要清晰、可衡量，被考核人要明确，具体行动举措如下示例：
作战地图——组织行动计划
将战斗按照不同的责任中心和部门进行分配，可以形成各中心的年度行动计划；将各中心年度行动计划按照不同细分职能分配，可以形成各职能责任人的行动计划；后续基于集团战斗向下分解，可落实到区域或城市行动计划，如下图：
基于BMW分解的战斗，落实到各级中心和部门，行动计划要清晰明确，且里程碑成果要可衡量。
将战斗（18个月行动计划）按照职能条线与业务单元进行拆分，形成各自的行动地图。以集团运营行动地图为例，如下表：
基于定位与承责不同，各层级人员的业绩合同设计也有所区别。
业绩合同通常包括业绩指标、管理指标和关键任务三部分，高层管理者承担的业绩合同更多关注业绩指标、战役及BMW，越贴近职能条线的管理者其业绩合同越多关注BMW和战斗。
一是核心领导层高度参与，一把手深度参与决策，有助于高效准确确定目标和方向；
二是要跨层级、跨专业充分交圈协同研讨，对于仗、战斗和行动计划内容形成共识结果，确保路径一致；
三是仗、战斗内容设定要描述清晰、具有可衡量标准，确保目标与路径可评价；
四是责任状签订后要有反馈和定期回顾，责任人定期对目标实现情况进行反馈，企业定期对目标实现进行回顾评估，便于提前预警、动态调整。
战略落地除了上述工具和方法论，还考验企业文化、管理层的领导力以及人员的能力体系建构，毕竟战略无法落地也常常受制于企业人员能力不足。这也是房企当前普遍进行组织变革、激励升级和人才培养的重要原因。