丰田问题解决法详解
1丰田工作方法10个基本意识
1. 客户至上
在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。在丰田，后道工序也被看作是“客户”。
2. 经常自问自答“为了什么”
不要将当前的手段混淆为目的。常常自问，工作真正的目的是什么。
3. 当事者意识
只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.。才会思考“我想要做什么”,“我一定要达成这个”。
4. 可视化
问题,信息,计划和对情况的认识和意见等需要共有的信息,以手册,日程表等形式，或放入共有文件夹、共有服务器或者在告示板上张贴,以达到信息的共有化。
5. 依据现场和事实进行判断
摒弃先入为主的观念,以无拘无束之心、看待事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临现场、自己去看,去听,去感受。
6. 彻底的思考和执行
深入思考、怀着“不到最后决不放弃”的强大意志和坚韧不拔的精神,将工作进行到最后。
7. 速度·时机
迅速对应客户需求,贯彻实施对策。
如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。严守交货期。
8. 诚实·正直
即使在没人监督的时候也按照既定顺序(工序)确实推进工作.虚心听取别人的意见。对自己的行为负起责任。
9. 实现彻底的沟通
诚心诚意与客户或相关人员努力沟通，直至他们给与理解并能够主动积极提供协助。
10. 全员参与
从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量，及时提供相关信息，引领团队以及相关人员，集思广益，以达到效果和效率的最大化。
2什么是丰田所谓的“问题”
现状与理想状态之间的差距，就是问题。
2种问题：
发生型问题
设定型问题
3问题解决八步法
▼ 在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。
▼ 任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化。
（1）思考工作的“真正目的”
追溯自己工作目的的目的
①追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉，为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的价值和意义。
②只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己工作的“当事者意识”。
从自己的工作是“谁”、“为谁”、“做什么”、“怎么做”的角度出发，具体考虑
（2）思考工作的“理想状态”
“理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。只有通过“5W2H”具体地把握工作的“理想状态”,才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。
值得注意的是，“目的”并不等于“理想状态”。对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做），加上“何时”“何地”“什么程度”、等要素，才是“理想状态”。
（3）把握现状
避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、应该现地现物的确认情况。
按照“谁”,“向谁”,“何时”,“何地”，“做什么”,“什么程度”,“怎么样”把握具体、客观的事实或数据。
（4）使差距“可视化”
具体地把握了“理想状态”和“现状”,之间的差距也就容易“可视化”了。
使差距“可视化”,可以采取多种方法，比如:
制作销售计划，对照销售实际业绩，将其差距用数字“可视化”。
将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,将延迟的状况“可视化”。
Julie 在A、B、C车型的零件组装线上工作。她的职责是在车辆进入下一道生产线前监督确保车辆内外部的质量。
她最近发现车身外部有划痕的汽车数量增加到了4%。[平常: 低于 1%]
将差距可视化：
▼ 将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。
▼ 决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量·定型的事实，确定“问题点”。
（1）将问题分层次化，具体化
在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点
将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点
针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着寻找“合适的切入点”
关于未达成销售任务问题的切入点
（2）决定要优先着手解决的问题
针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、决定优先顺序：
重要度：对理想状态的达成有多大的贡献(范围·程度)？
紧急度：不立刻处理,是否会导致严重的后果？
扩大倾向：如果搁置,其影响或程度是否会扩大？
（3）“现地现物”观察过程，明确“问题点”
对于“要优先着手解决的问题”，按照时间轴依据事实，现地现物进行考察，明确过程。
在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将“问题点”确定下来。
▼ 朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。
▼ 较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标
在“设定目标”时、根据 “到何时”“到什么程度”“做什么”“怎么做”的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果的形式表现出来。
▼ 制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住真因。
▼ 追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。
（1）摒弃先入为主的概念，多方面思考原因
不能因为上司或者有经验的人是这样说的，或者过去一直以来都是这样做的，就停止了寻求真因。
在思考原因的时候，首先从自己工作的责任范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到他处。
（2）现地现物确认事实，反复追问“为什么”
寻找要因分析的切入点
公司的资源 ⇒人、物品、资金、信息
产品生产⇒QCD（Quality：质量、Cost：成本、Delivery：交货期）
生产现场⇒４M（Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法）
针对各切入点、反复追问“为什么”
反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑关系时，就停止追问“为什么”。
（3）明确真因
找出真因
①通过事实确认，将不是真因的排除掉
②提炼出尽可能少的“真因”
真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。
③不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望”
拜托给××的工作没有按时做好”→ 如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析。
检验真因
①针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，并能获得可持续性的成果。
②是否是引起问题连锁反应的终极原因。
③对该要因往前按“因为···所以···”追溯，是否可以说明问题发生的因果关系
临时措施≠对策
▼ 在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。
▼ 从“效果”“成本”“风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。
制定对策的步骤：
（1）思考出尽可能多的对策
跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。
对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。
（2）筛选出附加价值高的对策
效果：考虑这个对策“是否能够消除真因”、“是否可以达成设定的目标”。
成本：对策执行·运营上“投入的成本是否合适”。
风险：从“执行时是否有障碍（执行风险）”、「是否能够顺利的运营，效果是否可以得到维持（运营风险）」的两方面，考虑在什么方面，潜在着怎样的风险。
※不要忘了还要从Compliance角度出发进行确认
（3）取得共识
为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来。
（4）制定明确具体的实施计划
仅仅考虑方案是不能改变现状的，重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H。
▼ 速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后。
▼ 齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。
报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告。
预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策，以便及时· 迅速对应。始终追求最彻底的沟通。
▼ 客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。
▼ 从成功和失败中学习，积累知识和技能。
▼ 将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。
▼ 将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。
总结：