集团对下属企业管理要有完善的管理制度，才能不失掉监管的意义

王吉鹏：仁达方略管理咨询董事长

集团公司董事会，现在国有企业还有党委会、董事会经营层职能部门，二级公司又有董事会、经营层、职能部门，他们之间是什么关系？特别是有的企业，二级公司是上市公司的情况下，你怎么来处理这种三独立五公开？

我们向下属企业进行管理，经常是通过外派人员进行管理，现在外派人员从哪个部门派出，选什么样的人，他的角色定位是什么，怎么履责，有没有薪酬，如何激励？

这些都需要我们，在治理制度里边加以完善。

我们北京有一家企业，下边大量的合资合作企业，2006年新换了董事长。

董事长就说：你们在座的各位，要搞清楚自己的身份。下面就有人说了：那董事长你说清楚，啥叫搞清楚身份啊？就是你要搞清楚你是谁的人。说董事长你说清楚吧，我是谁的人？你是我的人啊，是我派你去做事，你屁股都得坐在我这儿啊。

下边这哥们不含糊，说：董事长你把话说清楚，既然说到这儿了，不说清楚将来闹红脸没意思，现在把它说清楚，他说你这句话我认为不对，我们在做的这230多人，身份角色是不一样的，有外派的董事监事，有外派的财务人员，有外派的党群人员，还有从你这派出的被别人聘用的经理层人员，我就是被派到这个企业的副总，是你派出来的。

我认为那些董事监事，屁股坐你这儿没问题，我不能坐你这儿，我做事屁股就得坐在我这个企业这儿，否则我这个经营团队，有美国来的、有德国来的、有韩国来的，我们屁股都各自坐到股东那儿去了，我们这个经营团队没法干活了，我需要你董事长给我明示，你让我坐哪儿我就坐哪儿，但是你得说清楚。

比如说：我是集团公司派到这个企业的董事，现在这个企业有一个项目要投资决策，首先我有没有权独立决策，得回到集团来问集团的意见，因为是集团派你出去的，这里就很复杂了。

我去年到我们一个央企去，他们是一个基础制造产业，去年不景气，就想把二级公司让它自主对外，给他们一定的经营自主权。

但是发现二级公司的董事，绝大部分都是集团的人兼任的，他在集团拿钱，到二级公司去决策，跟他利益不挂钩，没有动力，也没有压力，所以他们就想，把这些人的工资档案打下去，这一回你的角色就跟你的利益挂钩了。

但是又担心把工资档案打下去了，跟他利益挂钩了，可是这些人屁股坐到那儿去了，跟总部不见得是一条心了，又失掉了监管的意义，又找我去问我怎么办？

所以我们要有非常完整的治理制度。