对标美的做好全面预算管理，以预算的确定性应对环境的不确定性，向管理要利润
引言
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利润是需要规划和管理的
现实中，我们很多的企业，经常出现这样两种情况：
情况1：看似订单形势好，忙忙碌碌一整年，但到年底一核算，发现赚的利润反而还少了。导致这一结果的主要原因，笔者总结认为，主要有以下几点：
1、虽然订单多了，但可能接了很多毛利低甚至不挣钱的订单，很多公司的财务成本核算能力非常薄弱，在订单评审阶段，无法给出准确的订单毛利水平核算，于是销售部门、老板只能靠着自己的感觉和“毛估估”接单；
2、虽然订单多了，但产品型号快速增加，导致研发、生产变得更加复杂，制造成本不降反升，导致毛利率下降；
3、订单一多，工作一多，人员快速增加，导致员工薪酬、各种差旅费用不断增加，致使管理费用在不经意间快速增长，吞噬了利润；
4、订单一多，生产部门为了保障交期，持续增加库存，造成库存呆滞、跌价损失增加，影响利润；
5、销售人员为了多拿订单，不惜放宽回款条件导致应收账款增加，从而导致应收账款风险计提、资金成本增加、坏账增加等，提高了期间费用率。
一个不挣钱的订单、一个产品SKU的增加、一个人员的增加、车间库存的积压、应收账款的拉长等等，这些事情如果独立去看、在某个时间点去看，似乎没什么，但是如果一个一个持续、累积下来，对利润的影响则是非常巨大的。
情况2：公司利润的波动，跟外部环境保持同频波动，甚至比外部环境的波动还要大（如下图示），外部环境好转，可能利润也突然猛增，而一旦外部环境发生下滑，利润又出现大幅度下滑，让外部机构和投资者看不明白。
而出现上述问题的根本原因，是公司对利润以及直接影响利润的相关指标（比如毛利率、费用率等等）没有做好规划，没有采取应对外部环境波动的有效举措，利润能否达成，完全是在听天由命。于是，碰到年景好，公司利润就很好，而一旦外部环境出现不利变化，利润就会大幅下滑甚至亏损，公司的发展似乎总是在风雨飘摇，让投资机构无法预测公司未来的盈利能力，因此市值难以增长。
而要防止上述问题的发生，笔者认为，做好全面预算管理非常关键，通过全面预算管理，将利润目标分解为更加细化的产品结构优化、采购成本下降、生产效率提升、各项费用控制等指标，并以此作为各个部门关键行动计划执行效果的评估依据，也作为各个部门关键绩效考核指标的依据。通过全面预算管理，将短期资源的投入与收入达成直接挂钩，让每个月资源的投入以月度收入目标的达成情况进行调整（长期的战略性资源投入除外），确保资源的投入产出比在预算范围内。
世界500强制造企业标杆美的集团创始人何享健在二十年前就意识到了全面预算管理在企业管理中的重大价值，并强调了预算管理的重要性：
资料来源：《静水流深》，原美的资深高管黄治国主编
原美的资深高管、战略与经营管理专家黄治国先生认为，利润是需要规划和管理的，我们可以对未来一年、三年乃至五年，制定一个清晰的利润率提升规划，如下图示，我们可以将未来五年利润翻翻的目标，分解至各个细项：
1、通过扩大销售规模，实现规模效应，带来固定成本和固定费用率的下降，实现利润率提升的目标；
2、通过优化产品结构，提升高毛利产品销售占比带来毛利率提升，从而带来利润率提升的目标；
3、通过提升生产效率，降低制造费用率，从而带来利润率提升的目标；
4、通过优化供应链，降低采购成本，从而带来利润率提升的目标；
5、通过提升管理效率，降低各类管理费用率，从而带来利润率提升的目标。
而要做好利润规划，并确保规划目标的实现，做好全面预算管理至关重要，世界500强制造企业标杆美的集团，正是凭借过去二十年来年复一年的做好全面预算，月复一月的做好预算执行分析，才确保了经营的稳健发展，才有了今天的成就。
01
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做好全面预算管理的价值
笔者认为，做好全面预算管理，对于企业的经营与发展，主要有5大价值：
1、通过全面预算管理，将年度经营计划的经营举措、行动方案转化为可视化的财务预算目标，与财务三张报表连接
很多公司，虽然每年都做年度经营计划，并且不少公司年度经营计划还做得很出色，但在执行中却发现，看似很好的经营举措执行后却没有带来预期的财务效果。这是因为，如果没有全面预算将各项经营举措、行动方案与对应的财务目标连接，则在过程执行过程中往往会走偏。比如”优化产品结构、提高高毛利产品销售占比达到X%“，这是很多公司在年度经营计划中会提出的举措，但是，如果没有全面预算，那么，这项举措可能就是一句干巴巴的话，而如果有了全面预算，就可以将这项举措转化成相应的财务预算，包括明确哪些产品属于高毛利产品、每个高毛利产品的销售目标，并且对每个高毛利产品的年度销售目标分解到12个月，进行月度监控。示例如下：
我们可以想象，如果有了上面这个预算表格目标，并按照月度进行跟进，那么这个经营举措目标达成的可能性会远远大于没有这个预算表格并跟进的情况下的达成可能性。
2、通过全面预算管理，将年度经营目标分解至12个月，将一个整体看似难度很大的挑战目标化为12个小目标，增加实现的信心
在年度经营计划中，我们提出的目标基本都是一个年度的目标，包括销售收入、利润、人员编制、投资总额等等，而通过全面预算，可以将一整年的目标分解至12个月。这一方面将一个看似比较难的目标一分解，就会发现达成的难度并没有想象的那么难，比如，年度销售收入增长1个亿，看似难度很大，但是如果按照12个月一分解，就变成了每个月只需增长833万就可以实现。
1984年和1986年，在国际马拉松邀请赛上，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地连续夺得了东京国际马拉松邀请赛和意大利国际马拉松邀请赛世界冠军。当记者问他凭什么取得如此取得惊人的成绩时，他说了这么一句话：“用智慧战胜对手！”当时很多人都认为山田本一是在故弄玄虚，10年后，这个谜底终于被揭开。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的终点。
比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。起初我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”
其实，经营企业就像一场马拉松赛跑，我们每年都制定目标，但为什么每年都无法达成？很多时候，并不是我们能力有限，而是我们心中弱小的自我意象在作怪。如果我们通过预算将企业制定的年度大目标分解成12个月的小目标，当实现了第一个小目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励，对挑战大目标有了信心，那么企业年度目标也就不难实现了。
3、通过全面预算管理，规划好实现年度经营目标需要投入的人员、资金等资源数量并分解至每个月，为过程中资源投入设定好界限，强化风险管控
很多企业在经营过程中，因为年初计划设定了一个比较高的目标，也因此需要较大的投入。于是，各部门拼命的招人、投入资源，而到年底一核算，发现虽然收入目标达成了，但利润反而减少了，因为投入的资源增长远远超过收入的增长，这就是因为没有资源预算，导致资源投入没有限制，也不知道投入多少才算是合理。还有的企业，虽然有了年度资源投入预算，但是没有分解至12个月，导致在年度开始的第一个月，就开始拼命的招人、投入资源，结果半年不到，就把全年的资源预算就花完了，因此导致全年预算超标。
而美的集团却正是依靠严格按照预算执行，做好各项财务指标的管控，控制经营风险。
资料来源：《静水流深》，原美的资深高管黄治国主编
公司若做好了全面预算管理并分解至十二个月，每个月就根据当月的销售收入目标，就会分解相应的资源预算，并且每个月结束后都会总结分析资源使用情况和目标达成情况，看资源投入与目标达成是否匹配，从而保证资源投入在预算范围内，防止资源投入超出企业承受范围。如下示例，美的集团下属事业部，每个月都会对每个部门的费用预算执行情况进行监控分析，分析哪些部门预算超标，哪些部门在预算范围内，对于当月预算超标的原因进行分析，并要求相关部门提出改善举措，同时超出金额会在下月费用中同等扣除，以确保总费用在预算范围内。
4、通过全面预算管理，实现资源的最优分配，提升资源使用效率
全面预算管理为企业建立了资源配置沟通平台，全方位地列示出预算期各项经营活动资源投入的预算目标与各部门希望投入的资源的差距，然后组织各个部门进行讨论，可以充分考虑各种资源投入组合的可能性，并在多方案组合中选择资源配置效果最佳的方案。
通过全面预算管理，财务部门首先会结合年度经营计划，编制一个预测的损益表，明确未来一年预计的销售收入、毛利率、费用率、净利润等，通过这个预测表，我们就可以大概清楚为实现收入和利润目标，有多少资源可以支配，包括各项费用、资金支出等。
以费用为例，在损益表上最大的体现就是销售费用、管理费用、财务费用项目，财务部门根据各个财务费用项目历史发生情况，将费用总额进行模拟分解，得出各个明细费用的支出模拟预算。
同时，各个业务部门根据支撑年度经营目标实现的各项经营举措的实施，提报相关资源需求，财务部门将各个部门提报的资源需求，转化为财务费用项目语言，最后会形成未来一年的各项费用需求，汇总后变成损益表上的销售费用、管理费用、财务费用等，最后得出费用总额。
财务部门再将模拟分解表和各部门提报的资源需求统计表进行比对，就会发现资源差距。针对这个差距，然后组织各个部门进行讨论，结合战略规划和年度经营计划提出的重点方向，充分考虑各种资源投入组合的可能性，哪些资源投入产出比较低，可以减少，哪些资源投入产出比高，或者是战略重点项目，必须保障投入，从而进行各种组合，并在多方案组合中选择资源配置效果最佳的方案，提升资源的使用效率。
资料来源：《静水流深》，原美的资深高管黄治国主编
5、通过全面预算管理，确保资源投入与战略规划、年度经营计划匹配
一个企业战略规划、年度经营计划做完后，必须针对重点战略举措、重点年度行动方案，匹配相应的资源，如果资源不能匹配到位，则提出的重点举措、行动方案就会是空谈。国内很多企业，在做完战略规划，并将战略分解到年度后，缺少全面预算管理、资源匹配这一环，规划中提出了很好的策略和行动方案，但资源的分配还是按照历史惯性，按照各个领域的历史投入和配置，进行未来资源的匹配，而战略规划中提出的重点举措却得不到相应的资源支持，于是战略就无法落地、成为空谈。如笔者亲身经历的一个案例，一个市值数百亿的上市公司请了国际一流的咨询公司制定了一份质量很好的战略规划，提出了未来营销的重点在于终端零售能力的提升，但该公司在资源分配时，还是依照历史惯例，将主要资源放在了经销商返利，没有将相应资源投入到零售终端能力提升上，反而还在减少不是增加终端专卖店建设的预算，导致该项战略举措无法落地。
而全面预算，就是根据战略目标、年度经营计划目标，通过全面预算在时间维度（如年度、季度、月度）和空间维度（如各个责任中心），对每个责任单位的战略举措、行动计划进行资源匹配，以保证战略举措、行动计划的落地。
02
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对全面预算管理的3个误区
1、误区1：认为全面预算只是纸上谈兵、玩数字游戏，因此不重视
很多公司职业经理人认为，全面预算只不过是在玩数字游戏，是在纸上谈兵，因此对全面预算管理工作不重视甚至嗤之以鼻。正是因为这种认识的误区，很多公司不做全面预算管理。而美的职业经理人却充分认识到了全面预算的价值，笔者在美的参与全面预算讨论评审会时，事业部总经理曾发出了这样一个感慨：如果未来一年的经营目标，通过财务语言进行纸上谈兵都谈不下去，那要想去实现那个目标，就更不可能，只能是听天由命了。
笔者认为，全面预算，看似是一个纸上谈兵、数字游戏，但是没有这个数字游戏，我们就不能将战略规划、年度经营计划转为财务语言，将战略规划目标、年度经营目标转化为财务目标，就不能将各部门工作结果与财务挂钩，从而导致文章前面所讲述的，忙忙碌碌一整年，却没挣到钱。
2、误区:2：认为全面预算就是费用预算，就是为了控制费用、砍费用
不少公司，甚至是上市公司，把全面预算当成费用预算在做，每年就是让各个业务部门提报未来一年需要发生哪些费用，汇总各部门提报的费用后，财务部门再结合各部门历史费用发生情况下，跟公司负责人沟通，进行一个简单的增减。更有甚者，在各部门费用预算调整时，对各个部门按照一个统一的比例进行调减。这样做的结果，就会让各业务部门负责人简单的认为，财务部门要求做预算，只是为了要砍各个部门的费用，因此，在做预算的时候，就先提出一个远高于实际需求的费用目标，等着让财务部门或者老板来砍。于是，就是一个简单的费用预算，也难以做好。
笔者认为，全面预算管理，包括了投资预算、人员薪酬福利预算和财务预算，投资预算是未来一年指为落实战略举措、年度经营计划而要开展的各项投资所需要的投资资金以及资金需求计划，即在什么时候（以月度为单位）需要多少资金，这会影响财务报表中的现金流量表中的投资支出、资产负债表中的固定资产折旧增加、损益表中可能的财务费用增加等等。人员薪酬预算是对未来一年各个部门的人员编制、薪酬总额、员工五险一金及相关福利支出等的预算，并需要细化到每个月。财务预算则是对未来一年即12个月，每个月的销售收入（需要按产品或者按客户细化分解）、各项成本、各项费用等进行详细的预算，最终能达到编制每个月的资产负债预算表、现金流量预算表、损益预算表，并以此作为各个月开展预算执行分析的依据。
3、误区3：认为全面预算管理就是财务部门的事
很多企业也想学美的做好预算管理，就让猎头招聘一个有美的财务预算经验的人过来，以为这样就可以做好预算管理了。不少公司业务部门负责人，也认为全面预算管理是财务部门的事，与本部门无关。或者把预算管理做得不好，全部归结为财务部门的责任。要做好预算管理，组建专业的预算管理团队很重要，但是，如果仅仅只有专业的预算管理团队，还是远远不够的。
笔者认为，财务部门在全面预算管理中，发挥的是统筹、协调、分析、监督的作用，而各个部门的资源预算，必须以各个部门主导，根据本部门承接公司的战略及重点工作，提出合理的资源需求，财务部门可以在这个过程中为各个部门提供相关的历史数据作为参考，同时对各个部门提出的资源需求进行评估，确定是否有无达到资源使用的效率最大化。
资料来源：《静水流深》，原美的资深高管黄治国主编