【经典案例展播】华为背景许浩明老师如何辅导帮助某企业走出困境？！
华为背景许浩明老师辅导帮助某企业走出困境！怎么做的呢？
项目背景&企业面临挑战：某企业在当地区域，行业排名前5名，员工1000名左右，可是这两年开始，员工工作积极性有所减弱、动力不足、执行力较差，使得在市场的残酷竞争下，市场份额停滞不前，甚至有所减少。再加上，大股东资金也存在比较困难情况。因此大股东有意启动这个“顶层设计与股权激励咨询项目”，一举多得，一方面把员工变成股东合伙人，完善公司治理，提升管理效率，另外大股东优惠价转让部分股权给员工获得一定的资金解决自己债务问题。
项目过程&问题解决思路：接到项目任务后，我司安排时间，深入到企业的现场进行调研访谈，覆盖了公司的各个部门、各个区域分公司、各层级员工；调研访谈中，采用一些访谈技巧，打开员工们的话匣子，鼓励畅所欲言，听取关于公司管理方方面面的最真实的（而非掩饰过的）声音和想法。(因为股权设计和股权激励是个系统工程，与公司绩效管理、战略规划、企业文化、薪酬设计、任职资格、培训体系等等管理模块是相关联，相互配套的，所以良好的股权激励方案需要综合各方面管理要素来制定，才能取得最好效果）。然后输出不记名的访谈纪要。得到这些关于公司管理的真实的方方面面信息后，我司以结构化的思维进行归纳总结，结合员工们的意见、企业的现况以及参考标杆企业的成功实践，输出初步解决方案；接着拿着初步解决方案，继续抽调一些代表性员工来进行研讨、论证；根据他们的反馈，继续完善方案，输出切实可行的方案；接着进行方案推行。
解决方案&输出：兼顾了短中长期计划，股权转让与股权激励相结合，股权激励与绩效管理挂钩，股权架构清晰可控为后续发展上市做好铺设；规范如何入股如何退出流程.......
实施效果&客户反馈：经过充分的调研访谈，摸清企业的状况及各方意见，然后打磨方案，再把一些标杆企业管理实践经验精神（例如一些合适的华为管理精神）融入到方案中，使得方案既可落地可操作，又有前瞻性，有力促进企业的发展。在方案推行会议后，董事长称赞“今天会议开得很成功”。
项目过程素材：
华为任正非说过，“企业的竞争，说穿了是管理的竞争”，企业管理核心就是创造价值、评估价值和分配价值！绩效管理是重要的价值评估方法和工具，而股权激励就是价值分配的重要抓手，通过合理地分配价值，促进价值创造，因此股权激励是企业管理重要手段。“舍”明天之利润，“得”后天之未来；“散”股权期权，“聚”人心才智。懂得分享，善于激励，勇于创新，才会使企业腾飞发展。通过合理的股权设计，使得核心团队凝成一股绳，齐心协力做大做强企业；通过合适股权激励，把老板的事变成高管的事，把高管的事变成团队的事！股权激励的出发点是股权，而落脚点是激励；但不是为了激励而激励，而是建立好的激励机制来吸引优秀人才，并激励员工为了企业共同目标而奋斗！
华为从2万元起步发展到今天，华为员工接近18万，营收已超7000亿，累计纳税近4000亿，成为令国人骄傲的中国一流高科技企业，使得美国不惜使用一切下三滥手段进行打压！华为为何取得成功？其股权激励被大家公认是成功的关键因素，它很好地把大家“捆绑在一起”形成强大的合力和执行力。以华为任正非的话来说，“那时哪知道这就是“股权激励”，只是觉得，应该把兄弟们团结起来，拧成一股绳，有难同当有福共享，没想到，无心插柳柳成荫，股权激励最终促进了华为的快速发展”。也可以说，华为是践行“股权激励”最早的企业之一，而且是经典的成功案例。那么华为股权激励具体是怎么做的？华为如何分配股权，以达到价值公平分配？华为最新的“TUP”股权激励方案又是怎样的呢？企业股权如何设计才更合理？股改工作如何开展？怎样做股权投资？企业如何才能成功获得股权融资？怎样科学应用股权？如何掌握股权延伸关联到的资本知识（上市、并购重组、市值管理、价值投资）？这些疑问值得每个有理想的人去思考和学习，以塑造自己的资本思维，做好企业顶层设计！因为当下时代，已经进入“合伙时代”，靠单打独斗，或者家族式企业方式，或者舍不得分享，已经不合时宜，已经影响甚至阻碍企业的发展；事实上，很多企业发展不起来，或者停滞不前，然后被挤出市场，最后大伙如鸟兽散，都是跟股权有关！股权设计不合理，股权激励不到位，使得老板自己很操心，可是员工不操心，人才招不到，好不容易培养起来一些人才也留不住......
那么，如何走出困境？具体怎么做呢？欢迎与我们切磋交流！
附智谋帮管理咨询团队：
首席顾问许浩明老师主要优势：
1、十几年华为工作经验的前华为部长/资深华为高级经理，北京大学毕业。在华为获得难得的轮岗机会，在研发（造出产品）、销售（卖出产品）、服务（售后服务）等三大核心部门都任要职历练过（有机会在华为三大核心部门都历练过的人极少），历任产品全球拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、HRBP等重要职务；既有大客户销售经验（针对To B运营商市场），也有渠道销售经验（针对企业市场）；既做过产品经理，也做过客户经理和服务经理（就是华为的铁三角都做过）；还和埃森哲咨询合作深度参与华为战略管理变革项目（LTC项目）......因此对华为管理有更全面、更系统、更深刻的理解。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。既有丰富管理实战经验，又有深厚管理理论功底。大学客座教授。
2、离开华为后，曾任某专业私募股权投资机构投资副总，现在是诚易达资本的创始合伙人，及智谋帮管理咨询总裁，聚焦为企业服务（提供管理咨询/培训、投融资服务，担任企业管理顾问，保驾护航企业发展）。属于实战派，更能理解企业家、中高层领导的关注点、需求和痛点。在股权投融资领域有广泛优秀资源和丰富经验，可以给企业家、企业中高层们带来资本方面的资源，分享投资经验，帮助投融资。持有基金从业资格证。
3、其他股权激励老师，要么是资本出身，只懂资本运营，不懂企业管理，要么管理咨询出身，只懂企业管理，不了解资本市场；而许老师在企业管理和资本运营方面均有成功实战经验，有助于把企业管理（包括人力资源管理、战略管理等等）和资本运营深度结合起来，使之发挥出“化学反应”，而且许老师提供长期动态化跟踪服务，持续提供顾问服务，最终帮助企业快速发展！
高级合伙人徐锐老师，毕业于武汉大学商学院，公司财务与金融硕士，证券私募基金从业资格。曾任职于海南航空、格力集团、中化国际、美国UPS，华为、黑石系资产管理公司等多家国内外世界500强公司。历任华为海外区域财务总监、华为海外大客户经理、集团总部片联总裁办战略规划主管。
高级合伙人朱泽林，曾任职华为近10年，有较丰富创业经验，擅长产品管理、产品营销推广、公司运营、项目管理、流程建设、管理变革等领域。
高级合伙人李志文，原君智咨询高级分析师，原飞鹤奶粉战略定位顾问。专注为成长型企业提供战略定位咨询服务，协助企业摆脱价格战、突围强大竞争封锁、扭转被动局面，从而实现业绩快速增长。
高级合伙人鲍明忠，曾服务于泰国正大、美国强生、台湾脱普等世界500强的企业, 从一线员工、到区域主任、总监、总经理。15年培训师及咨询师从业经历，专注于营销方面咨询。
高级合伙人李彬，先后在世界500强、欧美企业、国营企业、民营企业、集团公司服务，历任GPBI集团总部运营总监；SGS中国区域培训、咨询总监；TCL集团生产/质量副总等高层职务；曾为30家以上企业提供战略规划、组织设计、6σ管理，精益生产、薪酬绩效设计、流程优化、全面运营管理、执行力等管理培训和咨询服务。
高级合伙人薛维舟，曾先后担任台湾创造企业管理顾问有限公司讲师、北京东方战略管理顾问有限公司高级顾问；上海交大、浙大大学、复旦大学、上海经济干部管理学院等多所院校兼职讲师；华为特聘培训讲师、银监会营销顾问。薛老师先后在国内和跨国公司任营销总监、营销副总、总经理。曾先后赴美国、欧洲、香港、新加坡等地接受培训与训练。擅长对企业主管及营销经理进行市场营销实战方面的咨询和指导。
许译滨律师，擅长提供在股权、资本、重组并购、上市等等方面的法律服务。
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