精益实战丨学院派还是实战派？品质改善如何践行三现主义
现场中心主义
丰田一贯坚持认为增值活动只发生在现场、而绝非总裁及高管的办公室
丰田汽车的创始人丰田喜一郎曾经说过“不把手伸进机器油里去摸，就不懂机器的脾气，也将不懂制造”
坚定“现场中心”的理念 坚守“三现主义”的作风是TPS的创造者大野耐一先生的一贯倡导
最初的“三现主义”（现场、现物、现状）是丰田TPS之父大野耐一首先提倡的，经过多年的实践与发展，日本管理学界又正式将之扩展为“五现主义”（现场、现物、现状、原理、原则），成为备受全世界认可与推崇的“以现场为中心的务实改善作风”
从字面上来看，“五现主义”十分简单、并没有深奥的大道理与晦涩难懂的理论体系。但五现主义内涵究竟如何正确理解？特别重要的是如何在品质管理与品质改善的实践中彻底体现它的原意与精髓？却是众多人士未曾认真思索过的
案例研讨：学院派与实战派
突发品质事故的处理
PE、IE、QE工程师团队的“学院派”与“实战派”作风之区别将会极大地影响“现场突发品质事故”的处理结果
当现场发生了突发品质事故时，首先肯定是停产等待处理，接下来立刻实施原因分析与对策研讨。但原因分析与改善措施研讨不是写论文，需要的是速度高效。“早一分钟恢复生产、企业则少了一分钟损失”是需要牢固树立的理念与职责追求，因此企业不需要学究型的学院派、而是需要快速对应的实战派
高效处理
企业的利益不仅表现在品质，成本与交货期也是必须要保证的。实战派的技术人员就是要综合考虑以上因素，在处理品质突发事故过程中将企业的损失最小化
对策研讨的顺序
作为工程技术人员，心中的愿望当然是在最短的时间内找到真因并且可以提出有效的解决对策。但往往事与愿违，由于时间的紧迫，为了让生产线能够尽快恢复生产，对策的研讨需要讲究先后的顺序，分别是：
- 可以通过选别恢复生产吗？
- 可以通过修理的方法恢复生产吗？
- 可以通过暂定的紧急措施恢复生产吗？
- 最后才是提出恒久的对策措施
处置方法的细分
当发生突发品质事故后，需要处置的对象不仅仅是事发的那个批次，已经经过QA批次判定的前面的批次、甚至已经完成了包装待出货的成品批次也需要至少通过抽检而实施批次的再度判定
在线在制品、完成品、包装完成品由于处于不同的产品状态，因此需要研讨不同的挽救措施，不可一刀切。除了保证品质，还需要考虑对策需要的成本最低、是否会影响包装完成品的出货
案例分享：沉稳的新官上任
新任制造课课长上任后，并未“新官上任三把火”而是深入制造现场的角角落落，仔细观察、询问与意见交流，在一个月后梳理出了制造课涵盖部品管理、人员管理、作业方法、设备\\仪器\\工装管理、生产构造的120项改善点
成果案例：作业人员高效使用
制造课的总装划分为5条标准配置的生产线（每条产线人员45名作业人员）。由于排产计划不可能做到100%的均衡，因此每天实际需要的作业人员数量会出现波动，人员不足时加班对应、人员多余时安排其他工作。从单条产线来看，这是十分合理的
但从总装整体来看，显然存在着人员利用率的浪费，经常出现某条产线人员不足而另外的产线人员多余。如何改进？通过培养多能工、甚至全能工而实现总装5条产线整体的作业人员调度。成效十分明显
- 总装整体的作业人员利用率提升
- 通过技能培训而能够胜任多能工、全能工的人员增加了技能补贴
成果案例：工程技术人员现场办公
工程技术人员属于生产技术部或品质保证部，他们习惯坐在办公室内。笔者最初就是生产技术部的课长，调任制造部任课长之后则要求工程技术人员必须现场办公，与制造部的班组长、系长一起组成“现场快速反应小组”。这样才能快速地交流与沟通，同时也才能自主地而非听报告地发现现场问题
日本企业的五现主义
基本定义
- 现场（現場Gemba）：事情发生的场所
- 现物（現物Gembutsu）：变化的或有问题的实物
- 现状（現状Genjyou）：发生问题的环境、背景、要素
- 原理（原理Genri）：被普遍认同的，能说明大多数事情的根本性的道理及公司、社会基本准则
- 原则（原則Gensoku）：日新月异的，每天都在变化进步的科学技术，也可以认为是基础知识或专业技术
五现主义作风就是亲临现场，察看实物，把握现状，找出问题的真正根源，从而合情、合理、合法地去解决问题，最终全面确保QCDSM。也被称为“五项主义”或“5G管理”
现场中心主义
企业增值活动只能发生在现场、而绝非总裁及高管办公室
丰田喜一郎：不把手伸进机器油里去摸，就不懂机器的脾气，也将不懂制造
制造现场的“刑侦专家”：大野耐一的现场站圆圈观测考察
本田宗一郎没有总裁办公室，而是移动办公
五现主义实战
现场
不要只坐在办公室里听报告、做决策，而要立即奔赴第一现场
到现场如何观察？观察分四种不同层次：
观：用目光集中一点地去观察，用你的智慧、思维去思考作为一个现场管理者，观察力在“见”这一方面的水平如果很低，容易就事论事，头痛医头，脚痛医脚
现物
观察并分析其表面症状后，更深入一步地知其背后原因的洞察力，掩藏的原因将会出现现状
很多公司经常会发生很多可笑可悲的事情，如脱离实际的决策、判定，即使面对严峻的后果也没有人怀疑事实的正确性，还以为那是最正确，最好的方法
现状
事实也分为三种，已报告的事实、你观察到的事实、推测到的事实
心动不如行动
口头上的五现主义者其实是令人讨厌的官僚主义者，切不能“君子动口不动手”
将直接为现场提供快速、高效服务的PE、IE、QE、设备管理团队的工程师们的工作场所设置在制造现场而非部门办公室是值得提倡的措施
亲临现场、直接观察才能发现“问题“
5W2H的彻底落实
以“实物”+“数据”定量分析与研讨
第0类人：根本没做而凭感觉说明
第1类人：只有口头说明，没有任何实物或数据
第2类人：摆满一大堆资料或数据说明→→“数据中心主义”
第3类人：把实物和数据放在面前对照说明
“合情”又“合理”才是有效对策
原理→→合情（道义性、企业利益最大化）
原则→→合理（科学性）
学院派→→合理优先
实战派→→合情优先
原因分析与改善措施研讨不是写论文，“早一分钟恢复生产、企业则减少了一分钟损失”是需要牢固建立的理念与职责追求，因此企业不需要学究型的学院派、而是需要快速对应的实战派
追本求源彻底对策是才是最终的目标
不知真正原因，何来恒久对策？
从实战派思维出发，暂定改善对策十分必要，但某些企业中存在的N年的“暂定对策”则令人费解，制造部门更是抱怨冲天
运用5 Why究明“真因”：发生了什么？（现象）→为什么？（一次原因）→为什么？（二次原因）→为什么？（真因）
案例分享:8D报告
品质改善的8D精髓
- 原因追究二大维度：不良品产生的工艺原因+不良品流出的QC原因
- 改善措施二大维度：杜绝不良品产生的工艺对策+杜绝不良品流出的品检系统对策
- 在库品的处置措施
- 改善品的标识与跟踪确认管理
设备故障改善的8D精髓
- 原因追究二大维度：硬件（设备）本身原因+软件（维护保养流程与标准）原因
- 改善与预防措施二大维度：设备自身的改善对策+维护保养标准与流程系统对策
- 运用“5个为何？”彻底究明真因
- 水平展开、举一反三，将同类型或类似型号的设备一并考虑改善
“三现五原则”改善表格的精髓
- 将三现主义“现场、现物、现状”的要求设计在表格中，最为把握现状的核心内容
- 运用“5个为何？”彻底究明真因
- 明确原因追究二大维度：不良品产生的工艺原因+不良品流出的QC原因
- 明确改善措施二大维度：杜绝不良品产生的工艺对策+杜绝不良品流出的品检系统对策
- 设计5大模块内容，彻底体现“5原则”：现状把握、原因追究、改善措施实施、效果确认与评估、源流管理与预防
良好的对策必须对策具体，才能实施；对策简单，便于实施
与其考虑证明问题 不如优先解决问题
★保守型：证明问题型→→寻找理由
★开创型：解决问题型→→No Excuse
匠心宣言
专注、专研、专耕精益制造与精益管理二十余载，深知中国制造业过去的成长与崛起，更深感未来全球竞争之艰巨！实业兴邦之使命感一直深埋于心，每日催促我努力前行