为什么高管会排斥公司定的高目标？

激励跟预算的支出有区别吗？

有区别，预算的支出是你没有达到目标，钱都花出去了，但是目标激励的概念是事后分配的，你做到了才有，你没做到，这个钱我是可以不分的，我可以留在公司，你做到了才多得，你没做到就没有，所以他是以目标达成为导向的这种支出。

一个在前一个在后，你混淆的话会给企业带来很多的问题。

为什么高管会排斥公司定的高目标？

很多企业老板喜欢定高目标，我们又回到人性的角度，你问老板今年做一个亿，明年想不想定到一点五个亿，两个亿，想不想百分之九十以上增长，老板肯定想。

那么你再问一下高管，他就不乐意，高管说去年做一个亿，明年再做到一个亿，都不可能，因为市场越来越难做，机会越来越少，越来越激烈，客户越来越挑，然后这个市场的压力越来越大，不好做。

所以老板明年最多一个亿，很多企业过去定目标，年度定目标或者叫定预算，预算目标的时候都是讨价还价的，我们叫菜市场博弈。

老板定一点五个亿，高管说定一点一个亿，最后大家妥协，找个折中方案，一点二个亿，一点三个亿，成交。

但是即使是这样，其实高管都不认可这个目标，因为他心里面还是这么觉得的，去年一个亿，明年一个亿都做不到，结果被老板、强拉硬扯的，扯到一点二个亿，一点三个亿，他就觉得太高了，几乎不可能，所以他认为这个目标是老板的，不是我的，我内心不认可，但是没办法，因为打这份工要配合老板。

又不想得罪老板，最后被迫接受，对他来说老板的目标，是他的任务，是老板下达给高管的任务。

对于任务员工当然没那么上心，因为任务是别人的，目标才是自己的，所以目标是老板的，任务是老板强行下达给高管的。

最后员工的内心，在企业的这个团队管理的现状，就形成了这种思维定式，这也就是很多人不认可目标，不愿意为目标而冲刺最大的原因，就是那不是我要的目标，所以有人问，是怎么把老板的目标，老板的预算，转变为高管和员工的预算和目标呢？

其实最简单方法就是预算一定要加上激励，如果预算脱离激励的结果就是，老板明年想降本减费，节约成本，高管永远跟老板说，人不够、钱不够、费用不够不好办事，这是两种利益之间很大的一个对立和冲突，员工和老板之间的利益对立跟冲突的根源就在于利益并不趋同。

利益为什么不趋同？就是我们讲激励模式不到位，老板要的是利润，员工要的是个人的工资，个人的工资和老板的利润，我们在讲KSF的时候讲到了这矛盾的，知道吗？老板想压低员工的工资，或者想降低员工的这个工资，以提升企业的盈利能力，而高管不管老板能不能赚到钱，只想自己拿到更高的收入。

其实两个人都没有错吧，只是站在两个不同的角度，不同的需求而已。

所以我经常讲谁都没有错，最后错在谁呢？错在你的机制，错在你的机制是产生矛盾对立，最核心的元素就是我们没有想过把员工的薪酬和老板的利润，经营成果之间形成一个融合。所以我们讲KSF和PPV想办法让他们融合起来。

一旦融合了之后，大家就是真正的利益共同体，目标才是一致的。

刚才我们讲老板要定的高目标，高管不愿意就是因为激励的机制不平衡造成的，如果我们用短期激励KSF，长期激励用OP合伙人 的时候，你会发现员工想定的目标比老板还高，是我们很多客户的一个见证。

宏成咨询，我们做了这么多预算，一直都是这样，每一年我们做预算，我都发现我们的小伙伴把预算一加起来，远远超出我的期望的，我经常要把小伙伴做的预算，打个七折到八折作为公司的目标，因为每个人都在为自己干，都在想自己干的越多，干的越好，那我收入就越高，从个体到每个小团队，每个分公司都这么想，把目标统计过后，我说打个七折。

很多企业能做到这点吗？很多老板打折都是因为员工不愿意才打折的，而我是我觉得我们要务实。

我们都希望实现一个高目标，但是我们又知道还是要回归现实，因为每个企业都有自己现实的状况，虽然我们说心可以很大，但是你的舞台就摆在那里，心和舞台之间，我们还是要理想跟现实之间要组合起来。

所以在这个问题讲到高管排斥公司定下的高目标，老板们一定要反省如何建立老板和高管之间形成利益共同体的机制，就是解决这个问题最有效的方法。