​中小房企如何通过项目运营优化应对疫情影响

文/ 聂振黛

博志成咨询管理中心 项目经理

2020年开年，新冠肺炎疫情如“黑天鹅”横空出现，疫情为各行业带来了空前的考验，湖北多地“封城”。售楼处全面关闭、工地停工，多家房企现金流遭遇“断流”。对于房地产行业而言，注定是坎坷波折的一年。

虽停工，不停摆。为挽救可预见的现金流损失，全行业犹如一声令下，未过大年初七就纷纷开始着手应对突如其来的变局——线上研讨、学习、销售，从公司经营目标出发调节奏、优计划、抓回款。标杆企业很快就形成了一套完整系统的打法，而且这套打法从业务口到职能口在短短十几天内迅速迭代。

对于运营部门来说，不仅要承接公司经营目标调整要求，进行战略洞察，更要全面深入分析，将战略调整落实在具体项目运营策略上，开展项目运营的系统优化。

一

项目运营优化准备

1.   盘家底

盘家底是确保企业资源满足公司发展需求的重要工作。运营总需要实时掌握当前存货情况，未雨绸缪，提前准备。

（1）现有货值：包括已获未建、已开工未销售、已销售未竣工各类货值。按照公司标准工期能购满足企业多长时间开发，多少货值需要赶工、可以赶工，多少货值需要策略性暂停。

（2）产品及资产结构：项目当前货值由哪些产品组成，住宅、商业、车位各自货值比例多少，其中哪些对价格敏感，可以通过营销手段快速变现，哪些属于滞重资产，需要调整经营策略；哪些是不好的资源、低效闲置的资源及时处置。

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（3）资金流入和流出：按照项目投资测算方式进行现金流压力测试，评估已有项目应收款及现金流占用与盈利情况，预测年内资金缺口，多少是可以项目自身或区域内平衡，多少是需要公司资源支持的。

2.   定规则

对部分中小房企来说，一方面运营经验少，对突发状况的预判能力不足；另一方面由于自身项目少，疫情期处于不同阶段的项目在现金流上很难实现平衡，所以这类企业调整目标很难。

（1）多可能预判

在进行计划调整时需要根据疫情进展情况对项目工期延误进行不同级别预判，类似投资测算的敏感性分析，基于不同预判下进行目标调整，确定乐观版、悲观版业绩指标。

根据项目地复工、售楼处开放时限条件，调整1季度经营指标。而对于全年经营指标的调整，还为时尚早。乐观版3月初全面复工，整体影响1个月。悲观版4月中旬全面复工，整体影响两个半月。同时，尽量减少对于2季度和下半年的影响。在项目或区域层面拉通各专业线，进行测算。特别是开工节点、开盘节点、资金支付计划、税筹计划变化都比较大，需要重排。

（2）预警系统跟进

另外，按常规项目管控策略，运营在项目进度、成本和质量方面都设有管控红线，项目团队在红线范围内执行项目开发计划。很多企业在项目运营中采用亮灯机制对项目进度计划执行情况进行监控。运营部门根据公司项目运营需要设置亮灯规则，对项目开发进度进行动态监控。一旦项目出现延期将触发亮灯。疫情期间亮灯机制中不同的亮灯状态对项目计划调整也提供了一定参考。

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二

项目运营优化实施

1.   调计划

疫情对项目影响的不确定性进度方面表现为计划不如变化快，这是很多中小房企共同面临的难点。但难做并不等于没有办法，不少标杆企业已经沉淀一套有效的运作机制来解决这一行业顽疾。

（1）设定渐进式计划

比如将项目计划进行分段编制，采用近细远粗的方式。主项计划全周期，专项和三级以下计划可以按季调整。或者根据项目前期不确定性特点，以方案评审为界将计划分为两个阶段：第一阶段从拿地到方案评审，按照公司标准工期及项目特点，制定项目前期专项计划；第二阶段方案评审到交付，编制以设计和工程为主的一二级计划，对现场工程量、进度、交叉作业等进行编制，排出绝对工期，再对后期的各项验收进行摸排。渐进明细的分段计划能够在更大程度上保障计划本身的合理性，规避由于外界变化因素导致后期计划不合理的现象发生。

（2）做好项目运营策划和工程策划

毫无疑问复工以后，赶工期将成为多数项目的主题。处于中后期的项目计划相对刚性，没有太多调整空间，而处于前期阶段的项目则可以通过预备会和启动会落实优化版的项目运营策划，在项目中进行局部调整。疫情期间为了确保工期，优化工序配合关系，非关键路径工序排布尽可能前置。比如图纸深化工作前置，分项工程的图纸深化往往涉及到很多变更，拖慢施工进度。假如前期图纸深化工作到位，复工后项目就不必边做边等图。

对于分包工程较多的企业，尤其要重视工程策划。项目后期的工程穿插可以极大程度上缩短工期。如重视动态施工场地布置，为工作面穿插创造空间；主体结构分段验收，为二次结构穿插施工创造条件。

2.   调目标

面对疫情的不确定性运营需要制定更加合理的营销计划，包括转化率、签约回款等指标以实现项目团队对公司整体业绩完成的支持。

（1）松紧适度

对于多数中小房企来说，销售目标定的太松效益跟不上，太紧了激励又不够。盘点项目团队过往完成率是一个可用手段。检视中首先了解目标设定是否合理，如果整体完成率偏高或偏低一定是绩效体系的系统性问题，需要从制度和实施层面加以优化。如果完成率不均，要重点分析完成率达到或超过100%的团队和部门目标下达是否过松，完成率低于70%的部门是否工作协同和资源配置不到位。

（2）分解合理

根据项目经营目标分解倒逼的指标，要看业务单元是在区域、事业部还是在项目，然后根据组织层级对指标进行逐级认领。生产型指标往下分解，投资经营型指标留在上级组织。这个分解过程非常专业，要知道内在的逻辑。从公司成长规模倒逼人员需求，从项目投资反推融资能力提升，每块土地的杠杆水平、短融长融比例、融资成本、监管情况等等，结合着这些指标定绩效。指标的量化不是非做不可，而是要根据企业和项目实际情况进行。职能中心的指标不能直接体现为经营结果而是具体工作，这就需要进行转化。比如对于人事部门可以根据公司发展规模确定人员引进的指标，要清楚二者之前承接的逻辑关系，以实现转化匹配。

（3）标准化和知识积累

重视与计划运营相关的会议和成果体系。通过成果体系的打造构建一个指标库。根据以往的案例分析确定各个业务条线、职能条线的成功标尺。

比如销售指标方面对于快周转型项目，从到访-小定-大定-签约-回款这个漏斗每一层级之间的转化率是多少，要把过去的数据拿过来盘点。当月销售必须三个月回款，定指标的时候可以隔月加，或者每个月滚动累计加，要根据每个城市的特点调整。做个标准工期，再定个难度系数进行调整，哪些因素是可以适当延长，哪些因素不予考虑。标准化后的指标管理可以省去博弈时间，运营部门大量的精力就可以腾挪到一些更有价值的地方。

三

项目运营优化支撑

1.   精细化管理

精细化管理讲求适度。

首先要明确精细化的颗粒度多大合适，因为管理有成本，且具有明显的边际效应。经营大于管理，首先要有战略的高度，精力应该花在更有价值的事情上，要做规划，哪些地方值得精细。

同时，相关业务条线的所有人员的专业化程度足够，要构建数据字典，统计口径要明确，才能确保精细化落地。同一个指标的理解不一样，或者统计口径都不同都会使数据失真。

比如，营销报的销售额和财务的销售额所指的内容是否一样；案场每天晚上九点之前的销售额算当天，九点之后的算第二天，而在财务是按自然日算；营销广告围挡算营销费，成本说进设施费等等。

2.   适度的预算体系

疫情倒逼地产商开始考虑构建全面预算体系，而全面预算实施前提是管理的基础工作扎实。

当前中小企业做全面预算很难做准，因为相关管理支持不到位。首先，要确认公司股权架构，明确合并报表如何合并，能不能在一个月内提供一份有质量的财务报告，在此基础上再说全面预算。

其次，全面预算有个非常重要的前提是预算单元要稳定。快速成长型公司架构迭代多变，区域调整频繁就没法做全面预算。不论是以城市公司还是以区域平台作为预算单元都可能很快调整。这时候要把预算单元放到最小，比如按项目做更容易抓得住。

预算深度方面，能把三费的预算和目标成本做到位，过程中加一个动态统筹规划就够了。目标成本要做到三级科目以下的合约规划，合同跟目标成本对应，月度费用预算、行政管理费用预算、三个月或者两个月的滚动资金规划能做好对中小企业来说基本够用。

预算体系不要贪大求全，要根据企业实际情况有什么人做什么内容，能做什么先做什么。不怕简单，就怕不做。

运营无定式，运营部的职能也没有定式。做运营要学会推动让职能部门去完成本职工作，让职能总参与到制度建设中。所有老板都是为过程鼓掌，为结果买单。

但运营不能只盯结果，还要倒推溯源，影响结果的相关因素是什么，人、钱、物料还是制度建设。要花精力把好的经验总结出来，披露问题，干预、纠偏，对结果溯源。解决了过程的问题，结果自然水到渠成。