运用闭环管理提升“三服务”效能
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闭环管理是现代企业使用很广的一种管理模式，由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司戴维·诺顿在《闭环式管理：从战略到运营》一文中提出。它是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、信息系统等原理形成的一种管理方法，使系统和子系统内的管理构成连续封闭的回路且使系统活动维持在一个平衡点上，进而使问题得到及时解决。简言之，闭环管理就是工作有安排、有督促、有考核、有效果。
在办公室工作中，运用闭环管理模式，在决策部署、执行落实、结果反馈等环节实施全链条管理，有利于实现风险可控、责任可溯、绩效可评，促进“三服务”效能不断提升。
流程化。闭环管理的本质属于流程管理，着眼于规范化、标准化要求，使工作按照规定流程顺畅运转、环环相扣。流程的形成主要有两种途径：制度要求与既往惯例。制度要求的流程是硬约束，考验的是制度执行力，需要严格遵守，做到卡点定位、留痕备查。既往惯例中形成的流程是软约束，体现的是工作作风，是在长期工作中积累的被集体认可接受的做法，需要不断完善，补充制度要求、形成经验。
系统性。闭环管理在具有流程管理一般特点的同时，运用的是系统观念，将管理视野拓展到工作运行的全过程、各方面。从决策部署环节的问题导向，到结果反馈环节的目标导向，构成提出问题、解决问题、实现目标的完整系统，使工作出发点和落脚点同构融合。
交互式。闭环管理不能闭而不管、闭而不理，而应促成环节间交流互动。上游环节不仅下达指令、派发任务，而且接收下游环节反馈的信息，包括工作推进中的困难、建议以及完成状态等。前端环节是后端环节的前提和基础，后端环节为及时发现前端环节的问题并及时纠偏提供依据和参考。在互动过程中，各环节应保持客观中立，聚焦工作目标分析处理相关信息。
有利于实现风险可控。风险是产生损失和危害的不确定性，闭环管理的作用在于以制度执行效果的可预期对冲不确定性，最大程度减少外部干扰，消除风险隐患。实施闭环管理，严格遵守制度和流程，层层有把关，即使有偶发失误也能及时被发现，使风险处于可控范围。
以应急管理为例，突发事件发生后，因事态发展随机性较大，不可预知因素较多，事件演变等信息对于动态调整处置措施十分关键。因此，各个环节应精准定位风险点和矛盾点，同时加强交流，形成对事件全貌的准确反映，有的放矢制定工作措施。
有利于实现责任可溯。压实责任是提升管理效能不可或缺的因素，是有效发挥工作积极性、主动性的前提。责任虚置、交叉，不仅容易导致互相推诿，影响工作效率，而且为形式主义、官僚主义等不良作风提供了空间。例如公文运转、档案管理、新闻宣传、政务公开等工作，涉及的部门和人员较多，需要严格履行审核、审签程序，做到链条完整、资料完备。一旦出现问题，便于倒查责任、总结不足，以期改进。
以公文运转为例，从收文、分办到办结归档，构成一个完整的封闭链条。其中，涉及督办事项的，需要明确责任、把握节点、盯紧节奏，按时完成并反馈；涉及领导批示的，不仅需要将批示传达给责任部门，而且要通报给传阅文件的其他领导，需要立项督办的及时督办，跟踪落实。
有利于实现绩效可评。办公室工作内容多、头绪杂，而且经常接到临时性任务。有的工作需要很快拿出成果，看的是“显绩”；有的则以保障为主，侧重守底线、保安全，做的是“潜功”。“显绩”与“潜功”同等重要，不能偏废。实施闭环管理，各岗位及时总结、反馈工作成效，尤其是反馈工作中遇到的“梗阻”，加强分析研判和沟通协调，既有助于推进工作，也有助于全面展示“潜功”岗位的工作状态。
以会议服务为例，从起草会议通知、组织会议材料，到会场布置、会议召开，再到整理记录、印发纪要、编发动态、归档资料，任何一个环节出现纰漏，都有可能影响整个会议的效果。按照闭环管理要求，列明任务清单，完成一项、检查一项、销号一项、报告一项，对于提高会议服务效率大有裨益。
职责分工是闭环管理的前提。明确的分工是形成工作流程和环节的条件。从这个意义上讲，依托于职责分工形成的环节，是闭环管理的“骨架”。工作中不同岗位间的合作是必要的，但必须是建立在分工基础上的合作。职责分工明确，权责利统一，便于责任人员从整体和长远谋划工作，也有利于积累经验。否则，职责不清导致权限不明，严重依赖“一事一议”，影响工作主动性。
按照“一级管一级、一级盯一级、一级对一级负责”的原则，一方面应做到指令简明统一、逐级传达。指令混乱，使执行者无所适从；指令矛盾，使执行者左右不是。下决定、作部署，应要求明确、标准统一。尤其对完成的时间节点等可量化要素要作出清晰提示。另一方面应做到反馈全面准确、逐层报告。情况反馈的过程是下游至上游逆向回流的过程，既要说成绩，也要说问题。要实事求是、言之有据，不掺杂个人主观判断和情感因素。逐级传达和逐层报告是为了各环节相关人员了解掌握情况，避免指挥错乱，造成被动。
沟通交流是闭环管理的基础。闭环管理不是封闭管理。办公室内部不同岗位之间、办公室与服务对象之间需要充分沟通交流。没有沟通交流，闭环管理就失去了生机和活力，从而不可持续。从这个意义上讲，以信息共享为主要手段的沟通交流，是闭环管理的“血液”。从内部循环看，发挥好工作周报、学习交流会、文件传阅、微信群等载体（平台）作用，有利于岗位间互通信息，同向发力，工作整合提升、创新突破，相互协作、补益增强。从外部循环看，应树立蕴管理于服务之中的理念。如，邀请业务部门讲解新政策、新业务，征求意见建议及时了解服务对象需求等。
总结反馈是闭环管理的关键。管理过程形成闭环的关键在于做好总结反馈工作。从这个意义上讲，以工作汇报为主要手段的总结反馈，是闭环管理的“灵魂”。
总结反馈包括两类：即时总结和系统总结。即时总结反映的是工作状态、工作进展、阶段性成效，是对过程性信息进行在线报告，使决策环节掌握工作节奏，合理摆布人力、物力资源。需要补充力量的及时补充，需要兼顾推进其他工作的统筹安排。既保证既定任务如期完成，又不因“树木”而忽视“森林”，以提高整体工作效率。
系统总结着眼于规律性认识，重在提炼经验。或为完善制度流程提供借鉴，或为推广相关经验提供参考，或为后续工作开展积累资料。尤其应加强对新情况下常规性工作的总结，更新观念，转换思路；加强对同类型多发事件的总结，从实践中发现规律，找到问题症结和化解良策；加强对开展效果好、收效明显工作的总结，区分出哪些是随机条件，哪些是自身优势，对随机条件的触发因素和环境进一步分析，以便在后续工作中有意识地营造，对自身优势则要进一步巩固发扬，增强核心竞争力。
（作者系中国人民银行石家庄中心支行办公室主任）
责任编辑：李梦雪