《增量绩效管理》

IPD系列丛书之：《增量绩效管理》

 适读人群

1.献给推行IPD，但没有努力细分客户群，选择优质客户，通过“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一激励”实现利润最大化的精细化管理企业

2.献给所有面临成长瓶颈无法快速突破的企业

3.献给努力学习华为但没有建立增量战略分配机制和无法推广内部全员虚拟股份制，导致IPD落地困难的企业

4.献给推行了KPI和OKR但没有寻找增量战略控制节点，没有并针对战略节点进行资源聚焦和实现增量激励，导致组织绩效与产品线绩效和核心员工个人独特贡献绩效不关联的企业

5.献给按收入进行提成而不是按毛利和增量进行激励，导致员工个人挣钱而组织亏损的企业

6.献给已推行“阿米巴”但没建立以产品为核心以增量为考核，没有建立开放式预算，核心员工能力和薪酬没有保持同步提升，没有实现减人增效加薪的成长型企业

7.先给正在推行战略解码，但没建立组织KPI与个人战略指标与增量独特贡献相结合的企业

编辑推荐

1.  这是企业面向优质客户，细分产品策略，建立一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励的精细盈利模式，实现减人增效加薪的机制，是突破成长瓶颈，即学即用即实践的一本书

2.  企业经营的本质应该回归到以产品为中心，实现市场成功、财务成功和核心员工提升能力涨工资的三个经营目标，同步建立如何挣钱、如何分钱、如何花钱的机制。

3.  企业应该取消按收入或体量进行的提成制，改为按毛利以内部虚拟核算比例结合增量计算的开放式费用分包制度，增量越多，费用包越多，个人收入越多。

4.  并不是客户满意度越高越好，企业应设计产品包、工具包、服务包和礼品包，根据不同的客户配置不同的产品策略，对高端客户要提高满意度，对低端客户要避免过度服务。

5.  企业应该建立产品线和资源线，产品线管理绩效，资源线管任职资格能力提升，组织KPI和预算分层，公司为一层，产出线（产品线和营销）为二层，产出节点为三层，节点是一切预算和绩效的基础。

6.  核心员工的个人IPI要分为五类，强调战略控制点作为开关指标，强调毛利作为组织指标，强调个人独特增量贡献作为个人增量重点指标，同时将人员培养、部门体系建设作为部门指标，并将必须完成的工作、文化建设和关键事件里程碑作为防火墙指标，以实现基于组织战略和绩效之上的个人独特增量贡献和能力提升。

目录

第一章 企业战略的首要任务是活着建立可持续增长机制

企业战略的首要任务是活下去，可持续增长；企业活下去，可持续增长必须选择优质客户，创新核心技术构建好产品，明确增量市场和客户及产品的战略控制节点，通过开放式预算聚焦配置资源，通过任职资格提升核心员工能力，通过增量绩效管理实现增效、减人、加薪并在核心竞争力上超越竞争对手。

第一节 企业战略的首要任务是活着，可持续成长

第二节 企业如何可持续增长 

第二章 如何构建增量绩效管理体系 
增量绩效管理以毛利作为分配及激励的基准，将目标、任务、预算、组织KPI与个人绩效（IPI）激励有机的衔接成为一体，通过分析客户投资寻找增量市场，通过开放式预算按比例给出费用，按产品线以增量计算公式分别实行费用包分包，增量越多费用越多，同时考核分层，公司考核产品线，产品线考核参与产品的各个节点，在指标设计上，设计个人分类IPI，建立在组织绩效提升的同时，鼓励产出线人员的独特贡献和增量，按增量进行核算和评价，并确保组织绩效和产品绩效提升的同时，员工收入根据能力和独特贡献匹配增长，是企业实现减人、增效、加薪，突破成长瓶颈必须建立的机制。

第一节 为什么要建立增量绩效管理体系 

第二节 如何实施增量绩效管理体系 

第三章 划分产品线和资源线，构建面向产出和能力提升的组织体系

为了有利于针对不同产品设计不同的费用包和增量财务模型，企业应该快速摒弃职能制，降低组织层级和考核层级，建立产品线和资源线，产品线负责产出，资源线负责能力提升和服务产品线，在目标制定、预算和绩效管理上分级，公司为一级，产出线（产品线和营销）为二级，产出节点为三级，以实现外部以客户为中心，内部以产品为中心，产品线对市场和财务成功负责，资源部门对人的能力提升负责的围绕产出的组织架构，同步以产品线和产出节点为核心，构建增量绩效机制。

第一节 第一节 为什么要建立产品线和资源线 

第二节 第二节 如何建立产品线

第三节 如何建立面向客户以产品为核心的公司组织架构

第四章 基于客户分类构建一客户一产品一策略一财务模型 
建立产品线的目的是回归产品，有利于预算、绩效管理和资源配置，更有利于以客户为中心，但并不是所有的客户都是统一的策略和卖点及服务，更不是均等的配置资源。增量绩效管理要求选择市场容量较大的客户群，在产品平台基础上开发出满足其需求的产品，并进一步根据市场份额和毛利率进行客户细分，针对细分客户设计不同的产品和服务策略以及价格策略，进而根据卖点确定产品包，设计工具包、服务包、礼品包的组合，实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的精细盈利模式，以获取产品增量的财务成功和确保核心员工获得增量绩效。

第一节 如何针对细分市场构建产品 

第二节 如何进行客户分类和实现“一客户一产品一财务模型一策略” 

第五章 如何制定三年规划、年度计划及设计增量目标和构建开放式预算及组织KPI

规划和目标制定及一级预算和组织KPI，必须联动，通过规划明确增量目标，并寻找增量路径，确定增量战略节点，通过开放式预算按增量比例配置预算，明确组织KPI，并分层分级的进行分解，尤其是增量战略控制节点，必须在预算及核心资源配置和增量激励上倾斜，以实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”，确保战略落地，同时针对未来的核心技术、新产品和战略客户设立战略补贴，强制投入，以确保可持续增长。

第一节 增量目标规划和开放式预算及组织KPI制定流程

第二节 如何确定公司三年规划、年度计划及确定增量目标

第三节 如何进行开放式预算和增量式核算 

第六章 如何设计增量薪酬结构和基于产出的绩效管理

绩效管理分为组织的绩效管理和员工的个人绩效管理，组织的绩效管理分三层，即公司的KPI、产品线的KPI和产出节点的KPI，这些KPI分解到核心员工的IPI，包括个人开关指标、组织指标、个人独特贡献指标、部门指标、防火墙指标。员工所有的薪酬激励都要分为来源和发放，来源由组织指标和增量确定，发放与个人增量绩效指标（IPI）的完成相关。员工的薪酬有十种来源，其中月度发放部分必须要保证员工的安全收入，核心员工还要保证归属收入。企业应该通过提升核心员工的任职资格，鼓励核心员工在组织贡献的基础上有独特贡献和增量贡献，同时针对增量活动特别设立绩效工资，以实现减员增效加薪的同时，同步实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的落地。

第一节 基于产出的增量薪酬结构

第二节 增量薪酬结构与绩效管理的关系

第三节 如何进行组织KPI和个人IPI的管理

第四节 如何进行任职资格管理？ 

第七章 经营分析和预警 

经营分析和预警要求按开放式预算和增量核算公式的比例，在过程中根据实际完成的毛利确认各产出单元的虚拟利润，进而算出各产出单元和个人的预期可获得收入，同时通过经营分析和预警及时发现新的增量、及时配置资源，加大投入，对市场出现变化萎缩的业务控制资源投入，对发现的问题寻找路径，共同解决及时纠偏，以确保企业战略和增量绩效的落地。

第一节 经营分析预警的定义和内涵

第二节 如何进行经营分析和预警