真正聪明的员工，都懂得“向上管理”

职场丨认知丨思考

这是我的第233篇原创

今日主题：向上管理
Ray先森说✎
在很多职场人眼里，向上管理似乎离我们很远，总觉得领导是管下属的，做员工的做好自己就行了，我也是后来才发现。
真是太天真了。
很多事的成败，就在你争取与否的那一瞬间。不信，你可以试试。
（这是一篇旧文，之前没有标注原创，结果又被人半路截胡拿去发了，在此重发）

本文共3952字

阅读时间：10分钟

谈及“向上管理”二字，不少职场人都会觉得领导的事，还是不管为妙，最好领导别来管我就行，还想着管理领导，是嫌弃职位太稳定还是工作不饱和？
曾经某一段时间，也有过类似的想法，但后来，发现我还是太天真了。
从上周开始，公司部门关于App展示页面重新启动了一个设计需求，领导将这个需求交由我来和产品同事进行对接跟进，一开始也没有太重视，也以为只是画个原型图、写个需求文档那么简单，
等到项目需求评审的那一天，几句话的时间我就被领导问倒了：
“做产品不要你以为，你要考虑实际情况。”
“这个设计需求你们在内部先讨论过没有？”
“我的时间很宝贵，我只关心结果是什么。”
很显然，这是一次注定要挨批的评审会议，后来在反思问题的过程中我发现：
很多时候，常常会以为领导是高高在上的那一位，从而恰恰忽略了他的存在，继而和他的工作方式和思维模式出现理解偏差，问题和差别自然而然也就产生了。
真正的“向上管理”，绝对不是所谓的溜须拍马，而是能与对方站在同一条战线上，拥有同一种视野，为他的目标和绩效而努力，
只有做好这一点，你的价值自然不彰自现。
也是在这一次职场风波中，我才发现原来“向上管理”真的很有必要。

1

能证明你价值的人

都是值得被管理的对象

关于“向上管理”，大部分职场人向来存有一些误区，总觉得下属不该管理领导，古典就曾在《超级个体》里讲过一个故事：
某次他在香港应邀参加一个国际大公司的酒会，过了一会，他们的CEO来了，会场中的中国人都是下意识地往后退，因为他们觉得老板是权威；很多老外，即使是年轻人，也下意识地往前凑，他们觉得老板是资源。
这一进一退，其实是两种不同的心态。
把上司当成权威，先把自己降了一级，天天把“你们高管”挂在嘴边的人，其实心里本身就把自己定义成了“我们员工”。
大多数人历来觉得领导是权威，而“我们员工”不过是无名小卒，哪里够格去管理上司？
每个人对向上管理的理解不同，也就出现了各自不同的态度，甚至在处理和领导的关系中都有各自不同的态度差别，比如以下3种：
①　畏上心理：看到领导就想躲开，能少说一句话绝不多见一次面
②　抱怨心理：看不起也不认可领导，当面笑嘻嘻背后抱怨玩消极
③　争取心理：领导是能够帮助我的，所以选择相互信任互相成就
不同的理解，造就不同的态度，继而最终各自走向不同的结局。
关于“向上管理”的解释中，最为人接受的莫过于彼得·德鲁克的这句话：
“任何能影响自己绩效表现的人，都值得被管理。”
在今天这个社会，一个人即便能力再强也无法形成太大的势能，很多人常常把领导力挂在嘴边，但领导力只是教你怎么做别人的上司，
在这之前，你还要先领导两个人：
第一个是你自己，第二个就是你的上司。
领导自己，是为了走的更好。而领导你的上司，是为了走的更远。
想在职场走的更远，就必须掌握更多的资源，而资源的分配权力大多在上司手中，你所需要做的就是获得资源，对上司进行管理恰恰是一个成熟职场人的第一课。
兵法云，上下同欲者胜。
为了和你的上司完成同一个目标，而有意识地配合上司的过程，这并不是拍马屁，而是一个职场人自我增值和实现价值的必要手段。
再说了，能帮助别人成事，这本身不也是在证明自己的价值吗？

2

向上管理的背后

是职场人相互成就的必经之路

得到职场导师薛毅然曾经讲过一个她的案例：
当时薛毅然负责一家公司人力部门的正职，她的副手专业经验比她丰富。她当时还问老板：
为什么不是我给他当副手？
老板说，你比他更合适做领导，后来事实也证明，的确是这样。
第一，她冲劲比较足，那时候组织变革，就需要一个冲劲更足的人冲在前面。
第二，她组织协调能力更好，要想做部门领导，除了专业过硬，更要去协调很多事情。
如果对方专业强，那么你们可以更好地合作，基于信任和欣赏的前提下，可以彼此成就。也就是说，你在他那里借了力，同时你也能帮助他有更好的成长。
如果你担心自己被替代，不招他进来，看似你保住了这个位置，但是如果你不能很好地胜任，老板可能会直接招一个能力更强的人，空降成你的领导。
这样你的管理权限已经变小了，也变相地被替代了。
事实上，你就可能输掉了一个更大的赛局。
为什么有很多人不敢找比自己能力强的领导或员工，本质上而言是他们看不到互相成就的价值和力量。
雕塑家米开朗基罗有云：
“我在大理石中看到了被禁锢的天使，只有一直雕刻，才能将他释放”。
后人常常提及的“米开朗基罗效应”，就是从这句话里衍生出来的。
它的意思是，就像雕塑家米开朗基罗可以把石头变成艺术珍宝一样，称职的员工和领导也会成为对方的“雕刻师”，他能看见你的好，了解你想变成什么样的人，持续给你支持和鼓励，让你一点一滴地变成一个更好的人。
在这之前，你要明白为什么你要找到一个适合你的“雕刻师”？
很简单，在职场你们都是同一个利益共同体。
而且一个团队里，上司的成功概率是最高的。他的信息、能力、视野、资源都比你多，所以如果有一个人能成，也是他的上司先能成，所以理论上说，和上司结盟才是最经济的事。
陈春花老师就讲过一句特别深刻的话：
“你的绩效的70%不决定于你的绩效，而是你领导的绩效决定的。”
为什么这么说？
你领导的成功和你关系最紧密，他的项目成了，你的身价也在提升，他的项目败了，你在团队里能力再强也没用。
反过来，他不上升，你的上升空间也有限。
如果有一天他因为业绩不行被调离，那么继任者要么来自其他部门、要么空降、要么重新招人，不太会从本来业绩就不好的部门里选。
简而言之，老板发展得不好，员工大概率也没戏。

3

真正有效的向上管理

是能够超预期的解决问题

在职场上，一个人的不可替代性就看这个词：专业。
你是否有过硬的专业能力，是否有一技之长，是否对某个领域有独到见解，这决定了你成长的上限和价值的下限。
如果你足够专业，不管你的领导、同事还是你的客户，只要他们遇到问题，第一时间想到的就是你，这就是你能给他们带来的确定性和信任感。
基于这份确定和信任，在完成任务的基础上再多出一份力，多花一点时间，你和对方得到的都是超预期的回报。
毕竟，你能解决的问题更多，你的不可替代性就越强。
你想让上司和你彼此信任其实也很简单，只要你能做到以下两点：
第一，成为一个值得他信赖的人
第二，成为比别人更有能力解决问题的人
只要做到以上的两方面，你的上司大概率会认真倾听你的每一条建议，甚至在他遇到问题时也会找你商量解决方案，无形之间上司下属的管理反转过来。
所谓的向上管理，在某种程度上来说是“超预期管理”。
如果你能出色地完成你份内的工作，那么你已经成功了一半。如果你现在多跨出一步，在你们的相处中多注意一些细节，很容易就可以建立起你和上司之间的良好关系——一个互惠互利、共同成长的关系。
职场纷纷扰扰，没有太多领导愿意花时间去欣赏你有趣的灵魂，带着一份超预期的兑现能力去交付结果，或许比你追着他的朋友圈疯狂点赞管用的多。
如何做到真正的超预期，让领导真的看到你存在的价值，不妨参考以下4点：
1. 主动汇报，切勿埋头苦干
有的人看到上级就紧张，不愿主动汇报。
其实，工作汇报只是日常工作的一部分，完全不需要有心理负担，挑一个相对正式的场合汇报即可。相反，如果等到上级亲自问你工作进展，那可能间接释放了一个更严重的信号：
他已经在向你要结果了。
既然如此为什么不主动给对方想要的结果？
2. 先说结果，精简过程
没有哪个领导愿意听你述衷肠说苦劳，把成绩摆出来更有说服力。
就像你和领导相处的时候，如果你不能短时间抓住上级的注意力，对话很可能就会被打断。建议你先说结果，比如“这个月的销售额，比预期目标超额完成20%”。
如果他对如何超额完成的内容感兴趣，再细说具体的营销策略也不迟。
3.思考上司兴趣点，让汇报超出预期
做一份工作并不难，但要想完成得更出色，你还应该站在上级的立场上，思考他关心的信息。
比如，你在汇报市场用户调查的时候提到：
“本月销售额为20万，用户男女比为2:1，年龄以20-30岁为主”，
这当然是合格的汇报，但如果能在汇报中加入改进方案，就能超出上级的预期。
比如，“在这20万销量中，有80%订单来源于线上，后期建议可以加大线上营销的动作和预算”，这样一来其实能更好的考虑到领导的问题和立场，毕竟最后为你的想法买单的，还是领导。
4.带着答案开口，而不是带着问题
很多职场新人容易犯的一个错：没经过思考就发问。
要知道，提问题很简单，给上级建设性甚至是可执行的意见，才是在帮他聚焦问题、引导思考。
就像文章开头的案例，我就是因为没有给到上司想要的结果，只是泛泛而谈说些似是而非的内容，不仅浪费了大家的时间，还让人对我的业务能力产生了不好的看法。
后来，我另外一位同事和我说：
“不要拿问题去问领导，而是带着答案去汇报，你能做的是给他一个可执行结果，这才是你的价值体现。
比如，这个项目的背景和进度是这样的，同时我建议的做法有3个，分别是ABC，这么考虑的原因分别是1/2/3，以上是我的看法，不知道您有什么建议？”
职场本就是交换价值的地方，对于任何人而言：
你能为别人提供不可取代的价值越大，你的价值就越大。
不要害怕“向上管理”会得罪人，真正得罪人的是辜负别人对你的期望和信任。
而向上管理，恰恰是让你成就别人价值不负队友期望的最佳手段。
先成全自己再成全别人，是本能。
先成全别人再成全自己，是格局。
能克服本能成就格局，这才是向上管理真正最值得思考的真相。

-End-

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