格力电器、美的集团学习笔记
前言：
1、本着学习交流的初衷输出这篇，文中一些观点为个人推测，很有可能充满个人偏见与错误 ,请独立思考；
2、文章目录如下：
3、空调占格力90%，占美的40~50%，市场规模仅分析空调，着重分析格力应关注的要点，美的做为竞争对手，进行一些对比分析。
一、两家自上市以来给股东带来的回报
（一）格力电器历史股东回报：
格力电器与1996年11月18日上市，假设在上市当日投资五万元人民币买入1000股，期间不参与配股，一直持有至今，每次在收到分红当日以开盘价买入，其他操作均无，假设2015前红利个税按10%算，不考虑分红买入时的券商佣金等费用，
至2021年6月23日，投资年份为24.61年，CAGR为21.79%，盈利倍数为127.96倍，当初的5W元如今变成了639.8W，近期分红金额为35W，
上述收益中，市场情绪贡献-4.74%，企业经营带来的贡献为21.44%。
（注：计算市场情绪和企业经营时与上述方法有较小的差异，但可以忽略不计！）
结论：
格力是一家非常优秀的企业，从股东回报上看，上市以来给股东带来了巨额回报！
数据及计算过程如下图：
（二）美的集团历史股东回报
美的电器与1993年11月12日上市, 假设在美的电器上市首日价格买入1000股，2013年8月美的集团实施吸收合并，于9月份重新上市，以0.3447:1的比例换股美的集团，其他方面同格力一样，
至2021年6月23日，投资年份27.63年，CAGR为20.99%，盈利倍数193.41倍，当初投入的1W8千元如今变成348.13W，经计算，市场情绪贡献0.03%，企业经营贡献21.6%
数据及计算如下图：
综上，格力美的都是非常优秀的企业，自上市以来经受市场考验，从充分竞争中脱颖而出， 如今在我国家电领域称雄称霸！
但是，在历史的长河中，不少曾经鼎鼎大名的公司都曾被淹没，以上均为历史数据，站在如今的2021年，格力和美的的股价一路下跌，此时的他们是否还具有投资价值？
二、空调行业的量价困境
（一）格力电器收入结构
首先，分析格力量价困境前有必要先了解格力的业务结构。
格力电器自2014年以前空调占比均在97%以上，14年之后剔除销售原材料的其他业务收入后依然在90%以上，毛利构成空调在90%以上，预计短期内这一比例变化不大，
因此，分析格力的量价，应着重分析其空调业务的量价。
（二）量：
结论：
我国当前居民空调拥有量增速放缓、年内销量以达峰值，人口、房地产、更新换代来带来的增量有限，未来空调会是激烈的存量竞争环境，价格战容易爆发。
我国空调市场规模的未来增量不乐观，量的年化增幅较低，个人估计将不高于4%。
1、我国的居民空调拥有量
（1）拥有量发展现状及增速
① 发展现状：
截止2019年我国城镇居民每百户空调拥有量为148.3台，农村居民每百户空调拥有量为71.3台，居民平均每百户的空调拥有量为119.59台，自2001年的14.54台上升至了2019年的119.59台/百户。
② 增速：
拥有量增速明显放缓
2001~2019，19年间CAGR为11.7% ，其中
01~10年 CAGR为17.9%，11~19年CAGR为5.46%
我国每百户的空调拥有量的增长速度，无论农村和成本，都在逐年下降，2019年止，居民平均已下降至6.25%
（2）影响空调保有量的因素：
与空调保护量强相关的影响因素有：1、全国人口（家庭户数的增加），2、经济环境（人均GDP、可支配收入），3、竣工房地产-住宅的数量，4、地理气候环境-、5、空调更新换代（每10年更新）
① 人口方面：
先看数据；
我们人口出生率自2012年后逐年下降，近几年下降明显，人口老龄化问题已经出现，未来人口增量不乐观。
故我认为因人口方面带来空调增量可以忽略不计。
依据如下：
由上文数据，2019年居民平均百户拥有量119.59台，乐观的假设2020年增速为6%（2020年有疫情），则2020年增加到126.75台/每百户，相当于每·户1.27台空调，我国14.1178亿人口， 《中国家庭发展报告2015》中指出，现在家庭每户为3.02人，
则2020年我国空调居民拥有量为14.1178亿/3*1.27=5.97亿台空调。
在《中国家庭发展报告2014》中指出，中国家庭数量2014年达4.3亿户，预计2040年中国家庭户数量跨上5亿户台阶。
我国目前就有14.1178亿人口，约有4.71户家庭，依据上面图中人口增速现状和《中国家庭发展报告2014》，我国到2040年5亿户， 2020年至2040年 ，20年间净增长0.3亿户，虽然我国现已放开三胎，但我也认为人口增长并不乐观，那么20年增长0.3亿户 ，
我们乐观的将我国居民每百户空调拥有量，在届时翻倍至126.75*2=253.5台/百户，每户2.54台 （接近日本目前的281台/每户，而日本人均GDP目前是我国人均的4倍左右！）。
届时我国居民空调拥有数量5*2.54=12.7亿台
2020~2040，CAGR为3.85%
② 经济环境
先看数据
1）我国GDP稳步增长中，增速放缓，目前人均GDP与日本相比差距明显。2）同期日本居民有空调保有量280，是中国的两倍有余，空调未来增量仍有翻倍的空间，但目前日本人均GDP是中国的4倍左右，我国要赶上还要走上一段路程。
② 房地产的影响
2017年以来房地产迎来严监管，房市泡沫严重，又不能刺破！个人判断我国在未来很长一段时间，至少十年，会一直保持对房地产的严监管，直到房市市盈率慢慢被消化，实现“软着陆”！由下图可见，住宅房竣工套数，逐年减少！房屋竣工面积增速逐年降低！直接影响我国空调的增量。
④ 地理位置气候环境，
我国地大物博。中国大部分区域纬度均在日本之下，空调需求更具刚性，具备保有量稳定提升的基础；
⑤ 空调更新换代
1、空调行业经验基本10年左右更换，即2010年售出的空调(等于当年更新的+当年新装的) ，将在2020年换新，成为稳定的增量，空调行业将会是后期明显比前期多的情况；2、综合我国居民空调保有量增速、人口和房地产带来的增量不佳，内销增速逐年下滑，我们可以判断出，当前的年内销量，已达峰值！3、由上图数据可知，2010年售出的空调，在2020年时更换，我们可以以2010年~2020年的销量作为未来十年的稳定增量，10年年化增长仅4%左右，我国当前居民空调拥有量增速放缓、年内销量以达峰值，人口、房地产、更新换代来带来的增量有限，未来空调领域会是激烈的存量竞争环境，价格战容易爆发。我国空调市场规模的未来增量不乐观，量的年化增幅较低，个人估计将不高于4%。
（三）价：
1、 空调历史均价
由上图可见，2000年空调价格战时候的价格，也在3000元左右。加上其他公开资料可知；空调近20年的均价在3000~4000元之间波动，30年前这个价格，20年前是这个价格，当前还是这个价格；
2、 同期M2、CPI 与价格比价
2、2000~2020年，空调均价3000到4000，年化增长仅1.45%，3、2000~2020年，同期CPI年化增长2.33%，基本跑输同期CPI这些年家电行业高速发展并不在价格的增长，个人理解主要因素之一是在于开荒我国原有的市场规模，
（1）价格战
空调在内销增量不佳，国内竞争日益严重、外销增量不佳，供大于求的情况下，出现价格战的概率较大，空调市场分别出现过三次价格战，第一次：2000~2004年，这次价格战主要是当时的部分小厂商，为了在高利润空间的空调市场抢占份额而发起的，此次价格战行业均价降幅高达40%，最终以小品牌出清，市场需求回落，原材料上涨而结束。第二次：2014-2016年，这个时期的空调行业仍处于房地产市场增长，三四线拉动增长的增量市场。但是由于2013年6月后，为期一年的家电节能补贴政策的、结束，家电市场需求步入低潮。空调龙头企业为了达到去渠道库存，于2014年9月发起价格战，但在国庆节后就恢复了价格，由于高库存的问题未得到解决，2015年价格战再次开启，最终持续到2016年夏季，在当年高温天气的需求拉动下，渠道去库存完成后结束。第三次：2019年至今，供需失衡，库存积压，可从产销增速图中看到，产量增速在2018年到达顶峰随后直线下降到2019年达到最低，美的、奥克斯纷纷降价促销，新能效政策，加速低能效产品的出清，2020年后新冠疫情使市场更加低迷。
（2）结论：
虽然有能效政策、消费升级，但容易出现价格战，空调价格未来上升空间有限，跑输同期CPI。
3、成长性结论：
综上，从量价两个角度考虑，国内空调市场未来成长性不佳！
三、格力电器的困境二：渠道困境
格力的护城河之一就是其强大的渠道把控能力，格力自1990年至今，经过多次渠道改革，我把它们分为六次；关于渠道改革历史详细的文章，我前段时候整理了一份，见
（一）渠道困境：新渠道改革能否成功
1、渠道困境的出现背景：
我国快递物流行业的快速发展，线上电商经济的兴起，2019 年上半年，中国家电市场线上线下规模分别为 1784 亿元和2513 亿元，家电网购渗透率达到 41.5%，线上渠道对家电销售的贡献了首次超过 40%。而 2016 年和 2017 年家电网购渗透率分别为 19.95%和 26.50%，依仗偏平渠道及T+3带来的成本优势，美的在2019年领头促销，主动发起价格战，线下渠道不行的奥克斯，直接搭上电商红利的快车，利用扁平渠道和自身产品的价格优势，快速崛起，由下图可见，格力的销量增速和份额占比，1~6月逐月下降，而美的、大副增加！线上方面，奥克斯和美的纷纷超过格力！格力空调的市场份额逐渐被侵蚀，2020年突如其来的新冠疫情让格力线下门店大量关闭，格力渠道到了不得不改的时候！
2、成为困境的原因：
（1）背景：
先对两家渠道特点有个了解，我整理了下格力美的以往渠道的特点与区别，如下图 （美的的渠道改革见下面第二部分）07年后，为更好的激励渠道积极性，格力出让10%股权给渠道持股平台，把渠道变成关联方，实现对渠道的软管控。目前渠道是格力的第三大股东（高瓴进来前是第二大），形成利益深度绑定，并逐渐撤销原来的股份区域销售公司，具体工商信息如下图：09年由经销商团体成立了北京盛世恒兴格力国际贸易有限公司 ，相当于格力的全国总经销商，在此公司旗下重新成立各区域销售公司，形成一致至今的线下渠道网络！
（2）转折
这种模式固然好，格力也一直在享受带来的好处中，当13年起电商潮流袭来时，与格力利益深度绑定的经销商们，在此时变成了把双刃剑，格力与渠道的利润空间提前设计好的，其实格力也早就布局线上了，格力在2014年成立电商团队，将京东、天猫的经营权分别从北京、浙江销售公司收回由格力电商自营运作，包括定价权、线上推广权、供货权。但若在网上卖低价格，不仅损害了线下经销商的利益，而且破坏了线下渠道的价格体系，库存价格飘忽不定，渠道自然也不愿意帮格力压更多的货物，而维护价格体系，维护渠道的利益，是格力牛的地方，也是每次渠道改革都在做的事情！美的、奥克斯看准了这点，美的2019年主动发起价格战！不断挤压格力的市场份额！从上面看出，传统渠道已经缺点在新市场环境下，不能很好的适应。
（3）格力的关联方渠道们，不好撤又不能撤！
1、与经销商深度绑定，渠道基本全在经销商手中，各方利益集团复杂，2020年6月18日，董明珠在直播平台直播卖货，就是新渠道的改革措施，接着，经销商持股平台就减持了格力，外界就有评价说是为对格力表示了不满。2、格力主营90%都是空调，空调明显淡旺季属性，每年4-8月为旺季，其余为淡季。正常情况下，格力要么旺季前再备产，那么淡季产能闲置，工人因熟练程度和培训成本招聘成本，不可能辞退了旺季再招，要么就淡季也生产，则淡季格力仓库里会堆满空调，大量占用资金！格力采取了销售返利政策、让渠道淡季打款，向渠道压货的模式，格力开足马力生产，解决了淡季现金流等一系列问题，淡季的库存也压给了渠道，平滑了淡旺季产销，摊薄了单位成本若采取美的T+3的模式，以销定产，则上面的问题就又会出现！格力以往的辉煌可以说都在这里，此时撤番，必然大伤元气，弊远远大于利！渠道要的是改革，而不是革命。
（4）但是不好改
以往从工厂出货给渠道，渠道负责把空调送到消费者手里，渠道存在中间商加价行为，渠道有一、二、三级等层数，加价率一般为25%；随着我国物流的崛起，线上渠道跟着兴起，使得渠道层级变少，渠道扁平化，减少了加价，相当于让利给消费者，从而提升消费者购买欲望，增加销量，但格力若加大线上渠道投入让利给消费者，线上渠道破坏了线下的价格体系，庞大的线下渠道利益集团利益受损，就不跟你玩了。
（二）美的的渠道改革：
由数据可见，美的在新渠道改革后，搭上了线上渠道红利的快车，营收起飞！
1、2013年以前：
我称之为，控制权与收益权分离的地方销售公司，核心点，渠道把控权仍在美的手中，是之后T+3改革的基础之一！这点明显区别于把渠道变成关联方的格力！此阶段线下为主，渠道虽没有格力那么稳固给力，但模式基本与格力相似，也已像毛细血管一样，在全国拥有约 70000 家经销商，约 15,000 家专卖店、约 45,000 个乡镇网点，在一、二级市场实现全覆盖，在三、四级市场覆盖率达到了 95%以上
2、2013年至今：
此轮渠道改革可归纳为三个方面（可直接看第三方面T+3，不影响）：
（1） 线上开拓电商渠道。
- 2012年6月，美的生活电器独家合伙京东，推行线上线下双品牌策略。9月，注册电商品牌“Easy Cooker”易酷客，配备从研发到营销配备独立的团队，开启美的电商渠道大跃进。
- 2013年美的整合 16 家天猫旗舰店，为今后线上发展扫清障碍。
- 2014年，正式成立集团电子商务公司，启动“美的官方”商城运营。
- 2015年，公司发布公告与京东签署战略合作意向书，在渠道拓展领域进行更加全面深入的合作，年度经营目标为100亿。
- 2016年，构建互联网大数据平台体系，加快美的电商业务全渠道战略部署。
- 2017年，推动渠道变革转型，推动电商平台直营，降低渠道库存。
- 2018年，和电商平台开展供应链深度协同项目，通过精细化运营提升效率。
（2）线下渠道下沉，铺设大量旗舰店
- 2013年大力推动美的旗舰店与专卖店建设，旗舰店数量提升至800家。
- 2014年，美的在县城，积极推进旗舰店建设。线下旗舰店总数突破1900家，在三四级市场实现超过 70%覆盖，同时与苏宁、国美和各区域 70 多家家电连锁建立战略合作。以旗舰店为主要载体的电商O2O融合业务逐步落实。
- 吧 2015年，旗舰店数量达3000家，实现零售、服务、配合电商、会员互动的四大功能。
- 2016 年开始构建大数据平台体系，推进全渠道部署。
- 2018 年提出全屋智能解决方案，在建材渠道开设体验中心，同时开始着力拓展 B2B 业务。
- 2018-至今，探索网批（网络批发，渠道通过网络下单订，美的以销定产）模式，上线美云销系统，构建“厂商——小 B 商”通路。
至此，美的集团形成了在成熟一、二级市场，依托大型家电连锁卖场，在广阔的三、四级市场，以旗舰店、专卖店、传统渠道和新兴渠道为有效补充的全渠道布局。营收占比上，线上渠道、线下专卖店渠道、KA 渠道占 比分别约为 30%、60%、10%
（3）渠道流程再造，推行T+3模式。
2013年，美的从小天鹅开始推T+3产销模式。小天鹅T+3实验成功后，2018年，家用空调事业部也开始启动T+3变革，旨在解决因层层压货导致的产销脱节问题。所谓T+3产销模式，系由渠道客户下单、物料准备、成品制造、物流发运四个周期组成，每个周期3天，共计12天内完成客户订单的交付。（每个环节尽可能压缩天数，通过自建物流、仓储和数字化渠道体系，以最快的速度直接响应零售需求）T+3 是按客户渠道订单（T环节）开始进行生产的交付策略，所有生产都是以客户订单做支撑的。因此，除了少量运输周转基本上不需要产品成品库存，而且美的将供应商交期压缩在3 天业内，原材料库存也大幅降低。与之相对的，是以往美的采取的“按库生产”策略，即依据库存目标进行生产，缺点：T+3模式下，美的需要承担空调淡旺季需求波动带来的产品成品库存和备有一定量的物料库存来保持生产稳定。 比如空调4-8月为旺季其余为淡季，淡季时若停产则损失大，且在旺季时供不应求，美的此时采取的是以销定产，那么美的空调业务必然要承受在淡季时留有一定库存的问题，产销不平衡问题，但是，美的空调业务仅占其收入的40~50%，远低于格力，且如今的双11、双12的促销，其价格与淡季售价差距理论上也不大（以淡季售价卖给谁不是卖呀）而且美的另一半主力--消费电器收入，并没有想空调这样明显的季节性特征，我认为T+3为其带来的利，是大于弊的），
（三）格力的新零售扁平化改革
2019年格力成立全资电商子公司，董明珠任董事长；双十一以董明珠的店为阵地打响价格战，颇有效果。另外格力在积极搭建万店万仓的销售体系，即基于董明珠的店，将全国 20 多家销售公司、4 万多家经销商网点纳入董明珠的店的体系。线下店向数字化转型，缩小终端渠道营业面积，转变为体验店，消费者在董明珠的店下单，产品由就近的销售公司仓库、经销商仓库发出。线上与线下销售体系联动，使得消费场景更加多元，增加产品曝光度。线下渠道既获得销售额，也获得服务收入，同时也获得全渠道的销售能力。在线上渠道占比逐渐变重的时代大背景下，线下经销商的利润必定的要受损，不如大家一起正面面对，积极转型，在保留线下渠道优势的情况下，大力配合线上渠道建设
（四）渠道改革后，格力美的关于库存的对比
用一个相对指标来看两家不同时期、不同渠道模式下，库存的情况！① 格力2011年高库存，经过每年大量的销售返利政策，到2014年格力库存最低，② 2020年改革后，格力为渠道承担了库存，年末备货天数最多；1、得益于T+3，美的能保持相对较轻松的库存量，较高的存货周转率加快资金周转，减少存货减值风险。更能快速相应政策、市场需求的变化。比如国家出台未来空调能效政策的时候，低能效空调库存较低，出清较快。2、格力在渠道压货销售返利模式上进行新渠道改革 ，由于前文所述原因，我推测将在未来一段时间内库存水平将持续较高。新环境下，渠道给格力压货的积极性和压货能力有所降低，格力自己也需承担部分库存，因此，格力现金流要逊于以往，改革又使格力必要留有一定库存，因此，格力不能再向以前那样，全力压货给渠道来实现营收的增长，较高库存必然引来价格战促销，格力的毛利率较往期同比下降，若线下渠道不能重拾辉煌，格力的营收将在未来增长受阻。
（五）我的观点
1、我认为虽然线上的增长速度逐年增加。但线下渠道在未来较长的一段时间内，被线上渠道所替代的可能性很小，线上渠道依然有其自身的缺点所在，格力线下渠道依然是老大的位置，2021年的今天，三线城市的老家农村都已经覆盖上新冠疫情的疫苗了，各大KA商场已经完全放开，线下渠道又恢复了活力！2、传统经销商团队会继续支持格力电器改革，与格力一起面对困境，首先他们目前仍是格力的第三大股东，与格力在一条船，并且传统经销商团队-河北京海担保投资有限公司 于2020年9月已经将公司名称变更为京海互联网科技发展有限公司，并且经营范围也做了变更，当然是为此次渠道改革做准备。3、格力可以主动渠道改革，但美的和奥克斯的线下渠道在诸多方面,是弱于格力的，特别是奥克斯，线下渠道属于二流水平，线下渠道仍是格力强大的护城河之一。4、格力向渠道压货的模式得以受益多年，有一个非常重要的因素就是格力的口碑! 格力空调的质量口口相传，格力空调实在太好卖了，品牌力可以化解库存问题，格力空调的口碑没有变，格力品牌的护城河没有变！
四、格力的销售返利藏着什么-投资者应当看到！
（一）写在前面
（1） 关于销售返利会计处理的推测,看下面分录前需要说明一下：
美的2020年执行新准则前后处理方法一致，而格力2020年以前处理方法不确定，2020年与美的一致。因此理论上，2020年以前格力既可以按照各研究文章中猜测的那种方法，也可以按照美的的方法，格力可以自由选择，年报上也没公开披露。在下文“3、格力销售返利的妙 当期销售返利的计算方法”开头详细解释了当期计提销售返利的计算逻辑资产负债表-其他流动负债 期末减去期初=当期净变化额那么其他流动负债-销售返利的期末减去期初 = 当期计提 –当期兑现 =当期计提的销售费用-当期冲减的销售费用然而我发现上述等式不成立，如下图， 617.52-618.78 并不等于2019当期计提的销售费用68.35，因此，我推测，格力在计提销售返利的时候，既用了美的的方法，也用了网络流传的方法可能是因为格力的销售返利有多重，打款贴息、淡季返利、年终返利等等、某些是确认收入，某些是冲减费用但格力无论采取哪种方法，理论上是不能随意改变的，不能今年的兑现确认收入不冲费用，明年的兑现全部冲费用。
（2）验证（1）格力没有随意调整
我做了其他流动负债当期净变动 与当期计提额的走势图如上，走势非常相同。可以说明，格力没有随意转换政策。
（3）格力与美的均可利用销售返利调节业绩
无论新旧准则，蓄水池就是负债，放水后就放到了利润表。理论上，格力、美的，都有机会通过调节销售返利来调节业绩。1、销售返利最大的作用，是刺激渠道在淡季拿货的，而空调淡旺季明显，格力90%业务都是空调，美的只有40% ，格力更需要全年开足马力去生产，摊薄单位成本，所以比美的更需要销售返利政策， 所以报表上，格力的销售返利蓄水池才会比美的多出那么多！2、格力的渠道是格力的关联方，是格力的大股东，配合意愿和可能性更强，而看美的的股权结构，则没有这种情况，并且美的T+3后，向渠道压货的量就更低了。3，综上，本文着重分析格力的销售返利，是因为销售返利对格力的意义要远大于美的，而并不是只说格力会调而美的不会。
（4）若上述成立，我们可用当期计提-当期净计提=当期兑现
（二）了解销售返利政策
一位格力个人经销商所述，与上图研报里的一样（我猜研报也是参考的这位经销商），董小姐在《行棋无悔》中有一段对返利政策的介绍，基本可以验证此经销商和下图的可靠性！书中写到：“淡季让利的中心内容是，每年9月1日至次年3月31日空调销售淡季的产品定价，比4月1日至8月31日销售旺季低一些，商家淡季向厂家打款可以拿到更有竞争力的价位。淡季6个月不同月份的定价各不相同，9月最低，然后逐月上调，直至4月1日实行旺季价位。”（可见买空调要在淡季买
）怪不得三季报预收占比最高呢
我们也可从3季报的预收\合同负债里看出，渠道的打款意愿，从而推测格力的销售政策及渠道的库存情况! 20年三季报打款减少，我猜是在618董小姐直播带货时就打的差不多了。
（三）格力销售返利的会计处理猜测
（1）2020年以前的会计处理（可跳过）
格力的销售返利会计处理一直被董小姐说是核心机密，根据多方公开资料和自己推测，格力销售返利的会计处理如下：DR:主营业务成本 6500 （100*(1-35%)））DR:主营业务成本 650 (10*(1-35%))
（2）2020年执行新收入准则后，
销售返利不再记入销售费用，而是冲减当期收入，次年使用返利时再确认收入，合同约定优惠后 10000的货款，含税这么多钱，含返利1000，但返利需次年用，且用来抵货。CR：其他流动负债-销售返利 1000 （假设有1000的返利）
（3）对比下两种处理方法的利润
当年：利润=收入-成本-销售费用=10000-5850-1000=3150次年：利润=收入-成本-销售费用=0-650-（-1000）=350但是在次年，格力至少可以用以前年度累积在其他流动负债的销售返利（蓄水池）来多销售费用当年：利润=收入-成本=9000-5850=3150 与改之前一样次年：利润=收入-成本=1000-650=250 与改之前一样若格力配合惊喜返利、经营性返利等调节出厂价格的手段时，就不一样了，其中细节应是核心商业机密，在公开资料中没有查到。另外，在次年结转成本时，若成本将低了，会直接增加利润，也就是说降低成本，会给格力更大调整价格的空间！这也让我想到了格力在2014年时出现持续至今的其他业务收入---甲供，直接提高了成本控制能力，当期大额计提的销售返利会不会与此有关呢？
（四）、格力销售返利的妙
由于，格力建造的，供渠道使用的固定资产等很少。所以折旧摊销基本可忽略。因此，在1的假设下，销售费用就包括①从不付现的销售返利 ②付现的物流、工资、宣传招待、仓储装卸等又因为：②一般情况下很少用票据去支付销售费用（用票据背书没有现金流）所以：格力当期的销售费用 减去 支付的其他与经营活动有关的现金-销售费用支付的现金 就可粗略视为提的销售返利，验证：2020年执行新准则后，销售费用中不含有销售返利， 2020年销售费用130.4亿，与 支付的其他-销售费用支付的现金133.6亿，差异很小！差异可能为票据背书+当期支付的是上期的费用。
（1） 平滑产销波动，化解淡旺季矛盾
格力主营90%都是空调，空调有明显淡旺季属性，每年4-8月为旺季，其余淡季，要么旺季前再备产，则淡季产能闲置，旺季产能不足，工人的熟练程度也需要锻炼，不可能淡季辞退了旺季再招，要么就淡季也生产，则淡季格力仓库里会堆满空调，大量占用资金！格力在前面说的格力的渠道改革的基础上，采取了销售返利政策，刺激渠道积极性，让渠道淡季打款，向渠道压货，格力开足马力生产，解决了淡季现金流的问题，淡季的库存也压给了渠道，平滑了淡旺季产销，但同时加大了对其依赖程度！（这里挖个坑下面填，格力的其他业务收入，与格力上述的这些模式匹配程度很高，相互作用。起到了1+1大于2 的效果！）
（2）不给现金、可次年抵货，深度套牢经销商
实际上经过格力的设计，销售返利是渠道利润的重要组成部分经销商的规模越大，拿货越多，得到待抵货的返利就越多，而这些返利的兑现格力也可以调整，这些返利可逐年累积，渠道若退出则损失一定返利，因此深度绑定渠道。
（3） 格力可通过灵活调整销售返利政策，空调出货价格等 调节当期营收与净利
格力需要根据自身需求，通过收紧或放松销售返利政策、调整出厂价格、调整销售返利计提比例和次年使用条件，甚至有惊喜返利、经营性返利等意外的政策，更多或更少的压货给渠道和调整营收和净利！
基本手法
我们先计算下计提销售返利对各期利润的实际影响额，过程如下：不考虑其他， 当期利润为 收入-成本-销售费用=10000 – 6500 -1000 = 2500不考虑其他，当期利润= 收入-成本-销售费用= 0 -650 -（-1000） = 350首年，减少了当期利润,增加毛利率，增加销售费用率, 减少营业利润率，次年，增加了当期利润,减少毛利率，减少销售费用率，增加营业利润率，
其他手法
1、实际中，格力可通过调节出厂价来弥补，先高价卖给渠道，同时调整销售返利的兑现时间，来调整当期业绩（次年再通过兑现更多销售返利的措施来弥补渠道）。从网上了解到，有经销商说：“遥想2015年，做格力的人估计都忘不了，那年的9月，格力开始接受打款，大家哗啦啦打款，结果开票价格一下来，大家有点发蒙，平时卖3000的空调，这次开盘价3500，公司就给大家说，你们必须按3500开，开了后面如果空调卖便宜了我们就给你补差价，大家只好照办，后面这差价快要一年了才基本补齐。”2、放开当期销售返利的政策，当期多计提销售返利，同时提高当期销售返利兑现门槛，以此提高销售费用率，隐藏利润！见下图财务数据，2011年~2014年，至于为什么要隐藏利润，原因很多 个人猜测：①、知道未来空调单位生产成本会降低，相当于先手你的钱，货到我成本降低时再卖给你，②、配合管理层增持，详细见下文，③、其他原因价格战 市场环境等等不得而知 （注：以上均是个人猜测）3、放开当期销售返利的兑现门槛，收紧当期销售返利政策，释放利润，经销商以前积累的销售返利更多的兑现，冲减更多的销售费用\新准则后确认更多的收入，就增加营业利润率增加当期利润！见下图财务数据：2014年之后，基本都在消化之前超额计提的销售返利，当期计提的就较少。注：这俩手法是最基本的理论的，实际中还有返利政策松紧、价格调整等等许多细节我们不得而知。
（4） 销售返利成为格力利润的蓄水池
在了解格力销售返利的会计处理后，我们可知无论新收入准则实施与否，销售返利都是一个利润的蓄水池，累积在格力的负债里，当期减少的其他流动负债，之前是冲减销售费用，如今是确认当期收入。1、格力销售返利计提逐年减少，格力关小了进水的开关2、截止2020年12月31日，格力账面有558亿的其他流动负债-销售返利，蓄水池依然很大
（5） 配合格力的成本控制，将更有利于增加利润
就是前文说的，先收钱，待后期成本低的时候再让渠道兑现！由成本分析可见，格力空调87%左右的成本都在原材料，原材料包括压缩机、其他零部件和材料等格力2014年开始报表里多出了一项目：其他业务收入甲供：系自主采购原材料，然后卖给经销商，经销商制造格力需要的原材料后再卖给格力，行业内称为甲供，甲方购买原材料给供应商，下图中董秘也问答了此问题：以上决策在其他行业也有，我相信格力的专家们，在结合自家空调成本结构、自家销售返利渠道压货模式后，做出决策的！由于格力销售返利+渠道压货模式，一年四季开足马力生产，原材料的需求量巨大，若大量采购原材料，就会有原材料成本优势，因此格力在自己供应链上开始下功夫，自己大量采购原材料卖给上游，至少1、可保证质量、2、可控制成本，3、打造自己的产业供应链，从上游到下游，形成完整闭环！格力电器各基地建有压缩机、电机、电容、漆包线等家电产品的上游零部件工厂，极大增强了公司对于上下游供应链的控制能力，保证了生产的高效运行，及时满足消费者的需求。另外，公司拥有珠海、长沙、郑州、石家庄、芜湖、天津 6 个再生资源基地，覆盖了上游生产到下游回收全产业链，实现了绿色、循环、可持续发展。同时也为消费者处理废旧家电提供了便利的渠道。（七）核心部件自制、先进的供应链管理为稳步发展夯实基础格力电器拥有强大的核心部件自研自制能力，全资子公司凌达压缩机、凯邦电机、新元电子、格力电珠海格力电器股份有限公司截至 2020 年，公司“高效涡旋压缩机”、“高性能直线伺服电机及驱动器”、“工业机器人用高性能伺服电机及驱动器”等 10 款产品，获国际领先认证。强大的核心零部件研发和制造能力为格力电器的跨越式发展提供了强有力的支持。格力电器以打造行业领先的供应链为目标，与行业龙头配套企业建立了长期共赢的战略合作关系，有效保障原材料的供应。2020 年，面对错综复杂的国内外政治经济环境，格力电器继续发挥集中采购的规模优势，实施敏感物料国产化、环保物料替代等措施，有效缓解了环境变化对经营造成的压力，彰显了格力电器强大的供应链管理实力格力开始甲供后，在知道未来成本将降低的情况下，可以在当期与经销商（关联方）配合，大额（基本是超额）计提销售返利，在之后等成本降低了再兑现，释放利润！超额计提的销售返利，在兑现时DR：主营业务成本 （成本控制后的）CR：库存商品，DR：其他流动负债-销售返利 CR：销售费用 （原价\超额的销售费用）1、格力2014年大额计提了233.48亿销售返利，计提金额达历史之最，2、2014年格力报表上则多出了一项其他业务收入，3、依据财务数据推测，在2014年之后，格力逐渐兑现返利，在价格战、年景不好的时候释放利润！（第二次价格上上文也提到，在2014~2016年，2014年存货周转率高达8.1）-1、2016年格力经营现金流净额148.6亿比2015年443.78亿大幅减少，而净利润却比2015年多出20多亿，而格力先款后货占比很高，赊销比重较低。-2、观察销售费用率在此期间逐年下降，净利率 、ROE到2017都是逐年上升的。（上文说到，兑现销售返利，冲减当期销售费用同时减少负责，因此增加净利润）-3、当期计提销售返利与当期空调收入在2014年之后负相关。格力在超额计提的销售返利，在2014年之后逐步兑现释放，
（五）、销售返利政策的其他用途
2、ROE、毛利率、销售费用率逐渐增加！尤其毛利率、销售费用率，达到历史峰值！进一步印证13、在大额计提销售返利的期间，净利润仍保持逐年告诉增长! 说明这几年公司效益之好，若需要隐藏业绩，就可通过销售返利来实施。4、董小姐自2013年中报公布开始，至2017年，每年增持格力股份 （其他高管也有增减变动，因篇幅和精力，高管暂不研究，这里仅看董小姐近几年的增持历史）我想表达的是，做为投资者，在看财务数据钱，我们要知道格力的销售返利里藏着的内容，格力的销售返利政策一贯没有纸面材料的销售返利，仅凭口头承诺执行。所以，每年提多少，怎么使用，完全是一个无法窥探的黑箱；面对可能出现的各种各样的调节，不能说好不好，我就客观的把数据和内容摆出来，让投资者有所参考，在投资时，会做出怎样的决策呢。学到这里，再看看近期格力发布的备受争议的股权激励实现条件：经计算，2021年净利润需达到245.069亿、2022年净利润达到267.35亿，业界广泛评价业绩考核指标比较宽松，不过我相信不用开闸放水就能达到。
五、突破口
突破前文的量价困境、渠道困境，格力美的可以在多元化、国际化上下功夫，找到新的增长点
（一）、多元化
美的业务构成较格力更为分散合理，在除空调的其他领域，市占率名列前茅，毛利率水平高，毛利贡献率与空调相当，多元化上，美的领先格力，格力在多元化上可以说的失败的。美的空调占比40%，消费电器（洗衣机冰箱电视、电饭煲、烤箱、饮水机等小家电）占比40%，格力电器，抛去毛利率3%的甲供业务后，空调收入占比仍高达90%，多元化方面目前有生活小电器，智能装备，医疗、半导体、精密模具、新能源等，格力手机消失在摇篮中，晶弘冰箱、太松电器，知名度较低、市占率排不上名次。多元化对格力毛利的贡献仅为百分之零点几，算上期间费用、基本可视为亏损业务。因此，格力电器在以往的多元化道理上可以说是失败的，而美的的业务版图丰富，且众多消费电器的市场份额排名领先！2017年美的收购德国库卡机器人，中国工业机器人发展快，密度仍存增长空间。考虑到中国人口结构的改变，对标世界其他发达地区的工业机器人密度，中国工业机器人仍具备 50-60%提升空间。美的集团于 2020 年12月收购了菱王电梯有限公司，其美的暖通与楼宇事业部 正式与菱王电梯达成战略合作，正式进军电梯业务，升级为楼宇设备提供商，欲与其中央空调业务产生协同作用，打造面向未来的智慧楼宇解决方案。
（二）、国际化
结论：国际化方面，美的各方面都领先，有多起成功并购案例，格力大幅落后。
1、内外销收入数据
2013~2020，美的的外销收入占比一直在40%左右，外销毛利率20%多，为美的贡献了相当一部分毛利；2013~2020格力的外销收入占比仅为12%左右，且毛利率较低，为格力贡献的毛利，仅比做原材料甲供业务多出2%...
2、海外生产基地
2020年格力年报披露：目前，格力电器在全球拥有 17 大家电生产基地，分别坐落于珠海、重庆、合肥、中山、郑州、武汉、石家庄、芜湖、长沙、杭州、宿迁、洛阳、南京、成都、赣州，海外的仅有巴西、巴基斯坦各一个！2020 年的美的年报这样披露：美的是一家全球运营的公司，业务与客户已遍及全球。迄今，美的在全球拥有约 200 家子公司、28个研发中心和34个主要生产基地，员工约15万人，业务覆盖200多个国家和地区。其中，在海外设有18个研发中心和17个主要生产基地，遍布十多个国家，海外员工约3万人，结算货币达22种，同时美的为全球领先机器人智能自动化公司德国库卡集团最主要股东（约 95%）。
3、海外收购经验
美的早在九几年开始，就不断通过投资收购、合作自建等方式推进海外业务拓展！1998年至今，公司不断收购东芝、Miraco、Clivet、Eureka、库卡等品牌，并推进建立海外基地，以进军日本、非洲、欧洲等海外市场。有助于其借助海外本土品牌快速开辟渠道，提高公司在海外市场的渗透效率，降低扩张风险。董小姐一直在发展国内，更多的是承接海外toB项目, 在海外投资开设格力专卖店，比如在加拿大、印尼、巴西、越南等等。其中，在印尼投资了150万元开设了格力在海外的第一家旗舰店。目前，在印尼家用空调销售数量已经突破10万套，成为印尼市场销量第一的中国品牌。而在巴西，也算是进入最早的海外市场，销售网点遍及24个州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。
六、管理层、股权结构
（一）格力
1、股权结构
格力混改后无实际控制人，已变成一家上市民企。16.46%的北上背后是谁，我们不得而知。
2、关于董小姐
格力的霸道总裁董明珠董小姐，格力的大功臣之一。90年进格力，从基层销售做起，一直做到今天的一把手位置，推动历次漂亮的渠道改革，雷厉风行我行我素直言不讳，我很喜欢她。我看过她那个比较完整的采访,她在说”员工创造价值而不是你股民创造“ 的语言背景是上一句主持人问她格力做芯片股价下跌股民不答应！“我看到网络上在说，怎么回事，董明珠将要做芯片了，格力股价就跌了。网上有个段子，别人做芯片那是喊喊而已不是真高，所以股价涨了，是炒概念，格力是真要搞，董明珠号称还要用500亿，那500亿就没了，我们股民不答应。但我反过来要问你，你股民是今天炒了股票就跑了，还是用一辈子跟着格力发展，能从中得到收益呢，我相信大部分股民，是希望在格力的发展过程中受益，这个格力不是炒股票靠炒股票来支撑的，是靠自己的发展来支撑的，是员工创造财富，不是你股民的这些钱在创造财富，是劳动创造财富，不是资本创造财富。”看完上面完整的回答，我感觉对于我来说，那句断章的利空”员工创造价值而不是你股民创造“ ，反而变成利好了，我觉得董小姐说的没毛病。虽然狭义上讲有了资本投入，比如有了地球这个资产，我们才能去劳作，有了资本买厂房设备，我们才能去工作，去创造财富，但我认为资本的源头，也是劳动创造的。生产力发展到一定阶段，才有了私有制的出现，所以广义上来讲是劳动创造财富，不是资本创造财富.有些话一听一乐就过去了，就像“我不爱钱，我对钱没有兴趣”、“我是个脸盲，我根本不知道她漂不漂亮” 、“先定个小目标，挣它一个亿”………..但是，我们投资者投的是一家企业，一家企业绝非是一个人干出来的。我们要看这个企业整体管理层的水平，企业股权结构，员工股权激励情况等等来综合判断。
3、董监高待遇及分析
新提上来的两位，一位是 2019年12月入职格力电器的，之前是国家审计署 武汉特派办处长。另一位是2020年11月入职格力的，之前是陕西煤业化工集团 财务有限公司董事长，都属于在格力没有根基的领导。高管层面，格力的四位副总裁均无销售管理经验。可见，格力的管理层是霸道总裁文化，这种优缺点分明，霸道总裁的优点是总裁正确的时候效率高，缺点是一旦总裁由于知识、能力或其他因素导致选错方向时，缺乏纠正机制。但是，董小姐退休后怎么办，现在新渠道改革中，虽然董小姐绝对可以说是网红，但“格力董明珠的店”是否过多绑定董小姐了，董小姐退休了怎么办。2、最新的股权激励方案，几位总分别榜上有名，解决了新来的两位副总无格力股份的情况，且业绩考核指标网上普遍认为比较宽松。
（二）美的
1、股权结构
何老板及其家人通过美的控股，间接控制美的集团，其余为各方投资机构与美的高管员工、
2、董监高待遇及分析
从管理层人数、经验上来看，管理层团队庞大，人才济济，从高管履历可见，大部分高管都是在2000年左右就加入了美的，与美的一起风风雨雨走过了20多载，一起成长一起收货，长期深耕与本专业，可谓个个都是行业内专家！从持股、待遇上看，美的重要高管均有持股，相比于格力副总裁300多万的薪资，美的高管有着较高的薪资待遇，在普遍四五百万级别，方总与殷副总分别为1000多万与800多万的薪酬。
3、结论
综上：我认为美的在管理层整理经验、薪资待遇和股权激励方面，要优秀与格力！
七、风险
两家公司财报里，均列出了他们认为的公司可能存在的风险。都集中在疫情、宏观、国际贸易环境、大宗商品价格波动、汇率波动等方面。这些风险，在我看来，操心也没用，关注或不关注都一样（反正也没能力拿出解决办法），全部属于投资必须承受的系统性风险。我原本认为产品更新换代不及时，消费者流失的风险才是格力美的核心的经营风险。但观察两家企业根本没提过这事儿。细想之下，猜测这个风险确实不足以道。白电方面，产品变化并不大，更新换代的间隔时间也比较长，消费者对其的要求主要集中在外观、基本功能及可靠性上面，新功能往往是厂家引导出来的。两家企业均是长期坚持巨额研发投入（比如格力2020年研发投入60亿，美的2020年研发投入超百亿），均保有超过1.5万研发人员，均采用类似“开发一代、研究一代、储备一代”的研发模式。无论是创新还是模仿，都有能力、有财力、有时间，去保证两家企业在产品的主要功能上，不会严重低于消费者预期。关于美的收购商誉风险（主要是库卡），由于我对库卡工业机器人满足本土市场增长需求的乐观，加上公司商誉减值测试时，采用的相关增长数据比较保守，目前我看不到重大减值风险。因此，格力美的两家公司的投资风险，主要集中在无法预防的系统性风险及管理层风险，我个人未发现其他重大风险。
八、估值
（一）格力：
（1）、灵魂三连问：
上面概了一两万字都在回答这三个问题，若不满足其中一个，挺好，不脑花去研究了，去看手撕鬼子它不香吗？ 财报是用来排除企业的！虽然有销售返利可调节，但那是蓄水池，调节的是利润的多与少，而不是真与假，格力历年经营现净额基本都大于净利润，净利润含金量很高，所以可用净利润来替代自由现金流我认为虽可持续，但空调市场未来增量不佳，格力业务单一，未来低增长。且目前渠道改革成果尚未确定，因此在给估值时需要打折,。不需要，但我认为格力目前在多元化、国际化上需要重点努力，预计未来需要在多元化上大量投入，因此估值时也打折4、剔除合同负债及其他流动负债销售返利，资产负债率为50%, 属于良好水平，不打折。
（2）估值计算
1、前文提高格力最近的股权激励，我认为上述业绩指标达成的可能性较高。但因考虑股权激励，保守点我假设达成股权激励业绩考核后，当期净利润不增长，则2023年格力净利润为267.35亿2、按照无风险收益率3%~4%的现状，合理市盈率可取值25~30倍。3、考虑格力未来将需要在国际化、多元化方面重点发力，保守将自由现金流按净利润的7折考虑，留有安全边际，367.35 乘 0.7=187.15亿4、因此2023年格力合理估值在4700~5600亿，留足安全边际，假设我们要求收益率为年25%，因此，现在的理想买点应在2350亿左右，可在2350~3000左右逐步配置直到配置够合理仓位。即使达不到25%的年收率，安全边际的存在也可为我们留足余地不至于本金亏损！
（二）美的
2、考虑空调未来增量不佳、国际化、多元化依然需要资本投入，自由现金流打折7折.3、美的2023年合理估值在7300~9100之间，打五折，在3600~4700之间逐步买入。
