我们流程团队放哪个部门好？思考的第一原则是什么？

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金老师，您好！

咨询您一个问题，我们公司之前1-2年，都是以跨部门组建虚拟小组的形式开展了一些流程项目工作，但没有专职团队。

现在，公司计划把一部分人员划拨出来组建一个专职流程团队，但暂时又不会成立一级流程管理部门，那么，流程管理的职责放在哪个部门比较合适呢？

我们公司的职级关系：总裁（同时也会分管部分一级中心）——分管副总裁（分管部分一级中心）——中心总监。

谢谢。

以上是某个网友咨询我的问题，为了便于大家理解，我做了部分背景信息的补充。我和这位网友结合他们企业实际情况做了一些交流，也给出了我的建议。

我今天不想具体谈这家企业的情况，一是要尊重这位网友对我毫无保留的信任，二是谈某一个具体案例的必要性也不大。我喜欢探求解决这类问题背后的本质思考逻辑，这样，大家才能真正灵活地解决自己遇到的实际问题，并且能动态地解决问题。

面对上面这位网友的问题，你是如何思考的呢？

我相信相当一部分朋友首先思考：从专业角度，流程职能应该如何设计呢？

其实，这是错的。

有时候，够专业，但不一定对！

很多企业职能设计看似符合专业方法，但工作成效很差。

当时，我给这位网友的回答是：哪个领导（中心总监与分管副总裁）认可流程价值、有雄心、有魄力、能做事，就去哪个部门。

我认为这是判断和解决问题的第一原则。

这是我们思考问题的起点，因为无论如何设计，我们最终目标首先是确保这个职能能充分运作起来，并且发挥价值，而影响这个问题最大的制约因素就是能否选中强有力的领导。

有些企业的流程职能作为单独的一级部门，有的则放在财务部门，有的与信息管理整合，有的放在企管或运营中心，有的则放在人力资源，有的只是在核心业务部门设置了流程岗位......站在专业的角度，好像有一些选择是有问题的，但为什么这些企业的流程职能运营得非常好？那是因为专业方法只是决定流程职能设计的其中一个考虑因素而已。

简单来说，影响流程职能设计的因素有：

1. 行业及业务特点。不同行业及业务特点，决定了流程的存在形式，进而影响流程职能的设计，比如制造企业、互联网企业的流程职能设计是不一样的。

2. 组织管控模式。有企业把流程职能放在财务中心，因为他们总部对下面事业部及制造工厂核心管控方式是业务及财务预算管理，而这方面的管控职能在总部财务中心。

3. 企业发展阶段。企业不同发展阶段，对流程职能的专业度、深度、广度及关键价值诉求点是有些差异的。比如跑马圈地阶段和深度运营阶段，流程职能价值定位及设计是不一样的，再比如有一些连锁行业，在企业高速成长期，主要在门店运营管理部门设置流程职能团队即可。

4. 中高层对流程的价值认同与能力现状。有些企业把流程职能放在人力资源中心，可否？为什么不行呢，只要人力资源领导值得信赖，并且具备较强的业务能力和领导力，特别是也没有其他更合适的人选时。

5. 企业历史发展路径。比如，一些集团类企业，是“先有老子再有儿子”即先有总部后孵化各子公司，还是“先有儿子再有老子”即先有各产业公司然后再建立集团总部，总部流程职能的定位和设计都会有所区别，有时候不是你说你想干什么，而是你现阶段能干什么，这是你职能设计的起点。

做任何事情，不要一味沉迷于专业，要聚焦目的，才能理解问题本质。