德勤2018全球CPO调研报告系列之一

有故事.有方法.有工具

这是2018年第37篇原创文章

全文约2700字，阅读时间6-9分钟

“四大”之一的德勤，自2011年开始发布《全球CPO调研报告》，注：CPO是首席采购官。至今已发布了8份极具影响力的报告。该报告具有国际视野，覆盖面广，全球对标，前瞻性强，内容翔实，直击痛点等特点，因而被誉为采购领域的“风向标”，每次发布都会引起CPO和企业高管们的关注，并为他们制定新的采购战略提供了指引。

读到这有些伙伴们可能会说：我又不是CPO，也不是采购高管，需要关注这份报告吗？嗯......

拿破仑说过：不想当将军的士兵不是好士兵。

你走得有多远，取决于你的格局。

2017年底，德勤在全球39个国家中，访问了504名CPO，这些CPO所采购的总金额累计达5.5万亿美元。今年报告的主题是：领导力：驱动变革，产生影响。下面几天我将连续与大家独家分享报告的精华部分并以我的经历和视角加以评论和拓展。

调研发现点概览（注：受访者=采购管理者，比如CPO）

【01】

成本节省（78%）、新产品/市场开发（58%）以及管理风险（54%）位居采购战略前三位。

成本节省：采购的三大目标之一。当优秀的质量和交付水平成为默认值时，成本就成为竞争力的决定性因素。换个角度讲，在质量，交付和成本三个要素中，成本的弹性是最大的。因为价格低，质量不合格不能接受；价格低，无法交货也不能接受。

新产品/市场开发：对于采购来说，永远都觉得少一个新的供应商和可替代产品。这感觉大概就像女士们对于鞋柜里的鞋感觉永远都少一双或者包包永远都少一个一样吧。新的供应商和可替代产品既能提供更多的选择，同时也提供了安全性。

管理风险：首先风险管理是保证业务连续性的前提；其次当出现供应风险时，即使业务连续性不受影响，采购成本大部分情况下也会上升。比如现在正如火如荼上演的电子元器件供给不足，价格飙升的行情；最后，随着商业世界、地缘政治和供应链变得越来越复杂，黑天鹅事件时有发生，因此也促使采购管理者们将风险管理提升到一个全新的高度。刚刚过去的“中兴”事件相信已经给很多人敲响了警钟。

【02】

61%的受访者表示他们2017年的成本节省绩效好于2016年。另外23.5%的不如2016年，9%的与2016年持平，6.5%的没有正式的绩效跟踪体系/工具。

成本节省从某个角度是个见仁见智的问题，以所处的不同的行业和国家地区为例。行业决定了价格是否受大宗商品的影响。比如化工行业易受石油波动的影响，传统制造业易受诸如钢材，铝材，铅，铜等的影响。再比如原材料成本低而利润高的行业更重视质量和交付而非成本等等。国家和地区决定了价格是否受当地经济发展水平和货币的影响。比如一个经济高速增长的发展中国家人力成本上升不可小觑，同时本币增值则对出口极为不利。

【03】

在下面的12个月里，采购管理者们重点关注如下要点：

整合采购量（37%）：整合采购量是采购永恒的主题。还记得上面提到的鞋柜里的鞋永远都少一双吗？当我们不断引入新的供应商的时候，我们同时需要不断优化现有供应商资源才能做到真正的节流。

减少总体生命周期成本（32%）：一款产品从登台到谢幕大致要经历4-5个阶段。如何能够从设计、制造、使用和维护的角度降低相关成本，比如维护维修成本，处置成本等等是一个非常值得关注和研究的课题。

增加竞争（31%）：这属于开源的范畴，通常的做法是引入多家供应商形成竞争。需要注意的是：如何有效管理多个供应商并且形成良性竞争是个学问。比如当有双源供应商时，供货比例如何分配？是否要统一价格？等等。

优化产品参数（24%）：有一个普遍的共识是研发决定70%的成本，可见优化设计，优化产品参数多么重要。有时一个设计是几近完美的，但是制造成本高的吓人。这样的产品是无法商业化的。

减少总体拥有成本（23%）：根据我的观察，总体拥有成本（TCO）在大多数组织的实践中成为了噱头和空谈，实际落地的不多，做得好的就更少了。究其原因一方面是TCO需要更加全面的知识和经验。另一方面TCO的实践需要不同职能部门的协同。比如有经验的采购可以自己搞定付款条件45天和90天时，价格应该打什么样的折扣。但是如果涉及到诸如远期信用证等复杂的商务条款就需要财务协助了。

【04】

只有25%的采购管理者能够对战略价值做出重要贡献而成为优秀的业务伙伴。

这年头流行各种BP，也就是Business Partner业务伙伴。最常见的是HRBP。采购自然就是PBP (Procurement Business Partner)。我理解的BP有三个层面：一是我了解你；二是你了解我；三是我能为你带来什么价值。问大家一个问题：采购能够为业务带来什么价值？

【05】

73%的受访者认为他们得到了来自公司管理层的支持。

公司管理层对采购支持力度的重要性毋庸置疑。因为很多成本优化的政策，比如预订机票的提前量（是提前1天、3天还是7天）需要管理层批准才能实施，而采购控制政策则更需要管理层的支持才能推动执行。采购控制政策不仅能够保证采购的合规性，更能对改善公司利润高屋建瓴。

【06】

65%的受访者认为他们根本无法或者只能有限的获得1级以上下游供应商的信息和情报，因此总体的供应链透明度比较差。

这一点估计大家感同身受，比如说你知道你的EMS供应商管理的下游供应商有几级吗？退一步讲，你的EMS供应商是否严格按照你们之间的协议在管理下游供应商，比如同一种物料不同供应商之间的分摊比，采购价格，最小包装量，报废范围和频率等等。

【07】

51%的受访者认为他们的团队缺乏执行采购战略的能力。

这一比例相对2017年的60%有所下降，或许表明团队执行战略的能力有所提高。

【08】

对于采购，最常见的领导力要素包括：以身作则、通过对内对外协作贡献结果和价值。相反，具有战略性的领导力要素包括诸如积极的正向影响和颠覆，领导数字化转型和创新则不是普遍明显的。

【09】

有33%的受访者认为他们的数字化采购战略将使他们能够达成既定的目标和价值。

采购数字化战略和转型一直是我比较关心并不断在研究的课题。感兴趣的朋友可以在我的其它文章中看到采购数字化的介绍。同时后面也会有更多的篇幅介绍。

【10】

在下面两年，数据分析学将极大的影响采购行为和决策。

请大家留意这里的英文单词是Analytics而不是Analysis。二者之间有什么区别？

Data Analysis：这个过程主要包括收集、操作以及检查数据。具体说来包括以下几部分：

1）收集数据。这可能包括将数据从一些不同的数据源拿出来。

2）将数据分门别类。这包括将数据集分离成不同的相关的种类，即使它们来自不同的数据库。

3）检视数据。从新组织的数据集里能获得什么？

Data Analytics：在数据操作和检视的层面与Data Analysis类似。但是它有更多含义：

利用我们挖掘和分析的数据，以一种更有意义和更有用的方式呈现给管理层和团队。比如设计成一看便知的仪表盘。这将有助于我们研究未来并作出决策。

【11】

现代科技的使用率比较低，只有三分之一的受访者应用过诸如预测分析和协同网络等技术。

这两个听起来高大上的技术你用过吗？好用吗？

【12】

高绩效的管理者超越其他人的因素包括：获取上级支持，领导力，战略决策，培养人才，数字化采购，供应链透明度和应用平衡计分卡的能力。