管理无新事，路阻且长；常理、导向、框架、套路，较真坚持则必至！
作者 | 夏惊鸣 华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO
分享 | 华夏基石管理评论（ID：guanlizhisheng2015）
管理的真规律只有一套。我先下个结论。
讨论“回归管理基本功”，先从现实问题或困惑出发。管理有什么困惑呢？一个非常显著的困惑是：管理听起来容易，做起来难！管理学很好懂，一讲就懂，只要有小学语文的水平，不但能听懂还能讲，管理学就是这么容易。但是看懂容易、听懂容易，能够把管理做好的企业却很少，或者说大家感觉把管理做好的难度很大，这是一个极大的反差。为什么会出现这种情况？背后真正的原因在哪里？如果理解了这个问题，才能真正清晰“回归管理基本功”的意义。管理为什么“听起来容易，做起来很难”，我想有三个原因。基本功也可以理解为一个本质。企业里很多科班出身的管理者，看起来很专业，但在实践中却没有理解到管理手段、管理工具、管理方法背后的本质，经常出现“专业性正确，本质性错误”。有的企业认为“基本法”很有用，就找管理咨询公司或自己把它写出来，但是，写出来就管用吗？如果写出来就管用，我们不就可以成为世界首富了？只写出来是不管用的。那么，“基本法”起作用，背后的本质到底是什么？有这么几点：一是企业持续成功，需要在哪些领域、遵循什么样的指导思想去做？基本法是帮助企业完成系统思考——企业持续成功的核心逻辑和基本原则。这是基本法内容的本质，也就是讲，它的内容不神秘，就是问自己，我们实现持续成功，需要在哪些方面坚持什么样的指导原则。二是企业要按照基本法去做，它才会起作用，只写不做就是废纸一张，就是没用的文章。这是第二个本质。一定要按照持续成功的逻辑和基本原则去做、去行动，才能成功。三是如何才能促进大家去做？一定是一个共同学习，共同思考，形成共识，共同成长的过程。绝对不会读一遍，听一遍就能明白，就能形成共识的。我们回过头再看华为，华为基本法折腾了三年，实现了团队共同思考、共同学习，同时形成共识，只有认知、认同，才会有行动，但人的认知是一个过程，我经常形容“人的思想工作”就像揉面一样，需要一个过程。这是第三个本质。有些企业以为基本法是一个秘招，需要请一些“神人”来把这个秘招做出来。其实不是这样，基本法的核心就是以上这三点。企业要自己把持续成功的逻辑想清楚，一定要按照这个东西去做，这是最难的；要让大家去做，必须得折腾，一定要让大家人人都知道，形成共识，这是一环扣一环的。无论什么样的企业，可以照此自己去复盘、去对照。从本质出发，需要避免“秘招”思维。很多企业把“基本法”当成一个秘招，看到华为搞基本法，做流程等等，最后成了一个伟大的公司，就认为自己这么做也会伟大起来，如是，请华夏基石做基本法，或者IBM来搞流程，以为这些招会自动起作用，就会让自己伟大起来，这是一个错误的逻辑，本质还是“自己要想透，自己要做到、要坚持做到”，还是那句话，若有这种躺赢的“秘招”，我们岂不是全球首富？有咨询公司做过一个调研，超过90%以上的企业认为绩效管理很有必要，但同时也有超过90%以上的企业认为其绩效管理没有做好。再看一个反常的现象，除了绩效指标之外，绩效管理制度、绩效管理流程等在网上都有，都是一样的，大体上华为是这么干，阿里也是这么干，其他所有企业都可以抄，没有秘密。但为什么有的企业绩效管理做得好，有的企业做得不好呢？绩效管理的难题到底在哪里呢？这背后的本质是什么？一是绩效管理的核心是“打胜仗”的管理。我经常讲绩效管理经常出现两个错位，其中一个就是员工绩效与公司绩效错位，员工评价都不错，但公司想要解决的很多问题都没有解决，甚至业绩下滑，或竞争力下滑。这个背后的逻辑是：员工绩效与公司绩效错位——一定是考核的不是你想要的——没做目标管理，或者是做了目标管理还是有问题——目标管理过程正确，但内容不对——内容是如何打胜仗——问题的关键是我们的经理人员要想清楚“打什么仗，如何打胜仗”，绩效指标是水到渠成的问题，是“打胜仗”的表达。我们再看看经营分析会的本质是什么？是对“打胜仗”的复盘，“打什么仗，这个仗到底怎么才能打赢，我们打得怎么样？原有的假设判断有问题吗？需要调整吗？下一步应该怎么打”。但有多少公司的经营分析会是这种导向呢？甚至很多公司PPT、表格都很漂亮，计划、预算有哪些差异都在说，但真正的战况，真正的问题都没有表达、思考和讨论。另外一个如何理解“仗”，这也是一个关键，就是我们要的关键成果，举个例子讲，一个零售连锁企业可能是“来客数”、“复购率”；一个产品类企业可能是“收入增长”、“战略市场或战略客户占有率提升”、“新产品突破”、“有质量的成本降低”等。如果不是以“仗”为原点去讨论问题，有可能我们讨论了一大堆问题，但我们已偏离了我们要打的“仗”。这才是绩效管理的核心内涵和功能。如果不把这个核心内涵想清楚、琢磨透，绩效管理的绩效极有可能就是错的。很多企业就是简单化地把绩效管理搞成了指标管理，这就离开了绩效管理“打什么仗、怎么打赢”这个本质内涵了。二是绩效评价是“区分，不是衡量”。绩效评价的目的不是把每个人的贡献精确的衡量出来，比如，96分、97分、96.5分等，而是把那些做事用心，能打胜仗，做出了更突出贡献的前20%和绩效不合格的后10%区分出来。他不是一个绩效模型自动计算出来的，而是需要管理层认真的评议，进行区分（除了生产类或提成类外），这个区分的本质目的是看谁能打胜仗、谁敢于挑战、谁真正解决了问题、谁创造了真正的绩效等。所以在区分时，往往配合关键事件，比如：“做了什么事......解决了什么问题......取得了什么成效”；区分为前20%的员工，需进一步评议“比其他同事，做出的更突出的贡献是什么？”。但一个经常的现象是大家期望有一个自己躺着，就可以把下属绩效自动表达出来的系统。三是集体评议减少“害怕冲突的人性障碍”。一般来讲，人性是不喜欢冲突的，所以，在绩效评价过程中，采取集体评议的方式，是可以减少或避免因为害怕冲突，从而导致绩效区分失效的情况。如何理解这一点呢？假如由一个人评，被评价不好的人知道是谁评价的，评价人就有压力了。假如三个人一起来评，就搞不明白谁对他有意见了，这是人性问题，集体评议，就避免了人性上的害怕冲突。同时，由团队来评，会更客观、更公正，下属也会相信更客观、更公正。
从这两个例子就能够理解，管理之所以听起来容易做起来难，首先就在于对管理手段和理论背后的本质没有理解透，更没有做透。
2. 管理系统的导向一致性很难做到
通常来说，一个点的管理容易做到位，但是一个系统配合的导向一致性比较难做。管理和机器一样，是需要系统配合的，假如两个齿轮不咬合，一踩油门，这个机器不会往前跑，甚至会倒退。为什么经常会出现：“不分钱还好，一分钱各种抱怨就出来了”；“组织、绩效、薪酬、股权都做了，但似乎也没有起到什么作用”等现象，就在于系统配合比较难。
这里有两个问题，一个是导向，一个是系统协同。
许多企业的管理，看起来很专业，但是，导向是错的，或者是模糊的，或是在一个系统中，会出现各部分的导向矛盾情况。如何理解“管理导向”？管理导向就是我们管理想要达到的目的。管理有哪些导向，“服务增长、激发奋斗、将军辈出、护卫底线”，这就是管理一般性的四大导向。我们要确保导向正确，导向正确，即使看起来再土，也是对的；如果导向不正确，再怎么专业也是错的，现实中确实存在很多“专业正确，导向错误”的管理
另一个是系统协同问题。我举两个问题的分析作为案例来说明。
问题1：组织协同的难题
很多企业里都有组织协同难的问题，我们往往认为是职责不清，流程不畅或者是缺乏协作意识，其实还有很多因素影响组织协同，组织协同，除了组织、职责、流程外，还有其他因素，协同问题是这些因素或其组合的系统原因所造成。
（1）战略（目标）协同。比如讲，销售部门求数量，销售的目标是收入、利润；研发部门求创新，有新产品目标，但销售部门往往对新产品没有足够的关注。或者，新业务规模小，当需要老产品生产资源时，往往把新业务排在最后，甚至不愿意。或者是销售抱怨研发与生产交付慢，生产埋怨采购、销售与研发，研发埋怨销售、采购和生产等。这些问题首先是战略协同或者目标协同。比如基于公司战略意图进行战略解码，目标分解，这不仅仅是一个分解的过程，更是一个战略共识、策略协同、目标协同的过程。否则，大家各行其是，没有统一于公司战略意图、战略目标和关键策略。很多协同问题，首先在这个层面就出了问题。
（2）领导协同。首先，很多创始人的领导方式会导致职责混乱。比如，有些人领导方式很随意，同样一类事，见到甲让甲做，见到乙让乙做，或者是认为谁能干就让谁去做。这样一来引发指责混乱，产生协同问题。另一个，领导本是带领大家去打胜仗，这也是一个目标管理过程，这个过程其中的一个重要作用就是协同，如果管理者在这个过程不能正确发挥作用，自然会产生协同问题。
（3）组织协同与机制协同。比如，销售是重规模、重收入，研发有一个重要任务是新产品，但如果考核激励销售时，只看收入和利润，新产品跟销售没关系或者占比微乎其微，这种机制也会导致协同产生矛盾。还有，销售、研发、交付是一根绳上的蚂蚱，但考核是铁路警察各管一段，自然也会产生协同问题。说到组织，华为的铁三角是一个典型的协同组织，将铁路警察各管一段的组织变成了一个作战的整体团队，实现了决策前置（在决策时，前、中、后台都参与，提升了“一次性做对”，来回变化，相互信息不同是协同问题的一个大源头）、能力互补（客户、技术、交付，还有人力、财务、法务等能力都参与到整体决策中）、整体责任（都为整体成果负责）。项目组织也是一个协同组织，许多企业很多问题老是在那里推来推去，扯来扯去，久久得不到解决，其实很简单，马上将相关人员成立一个项目组，明确目标与负责人，很快就会得到解决。
问题2 战略解码的难题
再拿一个具体问题，比如很多企业在做战略解码的时候，一听老师讲什么“BLM”模型，或者看到战略地图等，觉得很高大上，很新鲜，很兴奋，但是做了几次之后总发觉很别扭，战略解码与现实行动两张皮，这又是为什么？
本质的原因是战略解码的核心不是工具的专业问题不懂，而是，战略解码与目标分解要做对、取到成效，关键是要把“打什么仗、如何打胜仗，要实现打胜仗，应该做什么，做到什么程度，那么我们的指标和目标是什么”，大家想想，想清楚这些问题后，用战略地图来表达，还是用脑图来表达还是用鱼骨图来表达，有什么关系吗？
但是，要想清楚这些问题，关键是干部队伍有没有能打胜仗的能力，或者，我们的辅导老师或企业负责人能否引导大家思考清楚这些问题。
如果今天我们的队伍战略思考与战略解码能力不够， 我们能不能有效的坚持，通过战略与战略解码体系，促进我们的干部队伍进行战略思考、战略共识，从而形成一个共同学习、共同成长的机制，经过2-3年，我们的干部就成长起来了。因此，我经常说绩效管理（战略解码）不仅仅是为了评价和战略落地，还有一个关键功能是培养将军和选拔将军。但我们观察到一个经常的现象是，有的老板天天到外面学习，见的世面多，知识、信息多，视野大，回来一看和大家的差距特别大，或者经常提出新思路、新概念，但大家一脸迷茫，最后就说一句，我们这些人都跟不上发展，都不行。这是不对的。实际上，企业从小的时候就要形成共同成长机制。比如我服务雾化科技（电子烟）的领军企业麦克韦尔公司，他们很早以前就每年做战略讨论会，其实，这不仅仅是促进思考清晰公司战略，其实，也是一个团队能力建设的关键抓手。
还没完，共同成长机制又跟优胜劣汰有关系，如果优胜劣汰没有做好的话，尽管共同学习、共同成长，但是不能把没有打胜仗能力的人淘汰、让有打胜仗能力的人上来，仍然很难培养将军。
所以说，只要是管理很难解决的问题，背后往往是一个系统。我现在经常跟企业讲一句话，要是单一因素的问题，你们早就解决了。凡是很难解决的管理问题，一定是系统因素，如果不从系统的角度去看，很多管理的问题往往都不是真问题。为什么很多企业做了不少管理也不管用，这是一个很重要的原因。
3. 较真、坚持很难
管理没有一劳永逸，没有一招致胜的。
我记得曾有企业找到我做企业文化，跟我说，价格有我来说，能不能做完后，他们就不需要再做什么了。这是不能的。就像有人告诉你，吃他一盒药，然后你就减肥了，永不反弹，而且随便你怎么造，该吃吃，该喝喝，也无所谓运动，这可能吗？管理就跟减肥一样，背后真正的关键是较真、坚持，比如科学饮食，适度运动，坚持下去。但是如果不较真、不坚持，两天不吃饭，然后又暴饮暴食，吃什么减肥药都不管用。减肥是这个道理，管理也是这个道理，没有神招，没有神药，就是较真、坚持。但较真、坚持恰恰又是最难的，太多人还是希望有秘招。
总而言之，之所以管理看起来容易，听起来容易，做起来很难，核心就是这三个本质原因。第一个原因相对简单一点，第二、第三个更难。
任何成功的企业，真正从规律层面来讲，都是一样的，没有什么两样，只不过表现形式不同而已。比如日本企业的考核和奖金挂钩的比例微乎其微，这跟很多中国、美国的企业似乎都不一样，但如果再深入一层去看，日本企业里，个人利益反映在职级上、晋升上，是靠这个来区分和激励的。所以说，尽管“招数”不一样，但背后的规律是一样的，企业成功的背后一定是有区分的，将那些能打胜仗的将军区分出来，也一定是有激励激励的。1.管理体系基本是一致的。比如组织体系、人力资源体系、财务体系等，这个框架体系基本上是一致的，但具体做法又不一样。体系就像是一艘船，一个企业要打造一艘船，这艘船一定要动力系统、传动系统、制动系统等等。船的系统和运行机制基本是一样的，只是具体做法、内容可能不一样，比如动力系统可是柴油发动机，也可以是电池，甚至宇宙飞船更不一样，但动力系统、传动系统是有的。2.管理需要重视导向。企业管理有四大导向：服务增长、激发奋斗、将军辈出、护卫底线，无论怎么做管理，这些导向基本是一致的。比如，效率的提高、速度的提升、市场的增长、成本的降低，都是服务于增长；激发奋斗是让大家有活力、有动力；将军辈出，组织才可以自我新陈代谢、前赴后继；护卫底线，就是做好底线性风险管理。回归管理基本功就是要回归这四大基本导向，当发生矛盾冲突时，回归这四大导向去权衡取舍，解决矛盾。3.管理要回归常理。常理就是通常的道理。管理学有一个优点，一读就懂，那些都是常理。比如判断一项业务有没有前途，常理是这个市场空间有多大、市场增长趋势怎么样、竞争格局是什么情况、未来有无技术、社会、政治、消费者变化趋势带来机会和威胁、行业和客户有没有可以弯道超车的痛点等。看看管理的这些问题，都是一些常理。如果我们以常理来理解这些管理的方法论，就能够更好去驾驭、去使用这些方法论，而不把它们看成是需要“秘招”才能解决的事情。于是乎，这个模型、那个模型，这个模式、那个模式，把人搞得晕头转向，不解决问题。用常理思考问题更能把握住事物的规律。我举个例子讲。2012年，光伏行业非常火爆，有家房地产公司转型进入光伏业，想请我去做文化咨询。这是我第一次接触到光伏行业，也不掌握相关数据，但参观完他们工厂后，我判断光伏行业在未来三年内一定会出问题，后面果不其然，真的出问题了。对方很好奇，以为我对行业数据掌握详尽，其实，我什么都不知道，只是根据常理来判断，我问他几个问题：一大家是不是都认为光伏行业是朝阳产业；二是这个行业是不是很赚钱；三是公司是不是什么都没有，买来设备，招到人就可以大把大把赚钱。他说是，我马上问他，会发生什么？一定会发生很多资本涌入这个行业，过段时间，一定会产能过剩，后来果然如此。其实只要我们掌握了关键事实，然后按照常理去判断，一定会得出相对正确的结论。我再举一个例子，当公司要发展新业务，一定要派将军型人物过去，假如，将一个大山头的“将军”派过去，但这是一个还没有收入的业务，那么，这位将军的收入应该怎么定？按照常理去想，一定会的出较为正确的做法。包括现在的一些新事物，所谓的生态战略、数字化转型等等，按照常理去思考，就没有那么神秘，恰恰是那些讲的大家都听不懂，觉得玄而又玄的，那一定是自己都没搞明白，或者就是一个骗子。4.管理要回归到基本套路。管理还是有专业性的，就是经过实践检验过的成熟“套路”。不管是什么样的企业，都需要这个套路，管理没有做好，恰恰是基本的套路没有做扎实。所谓基本讨论就是那些基本的管理理论与方法论，比如目标管理、PDCA循环、绩效管理体系等等，阳光下没有新鲜事，所谓的新模式、新概念，只不过是以不同的个性或角度进行演绎而已。而且很多根本就没有得到实践的检验。成功的实践才是最靠谱的管理理论。当然，我不是反对创新，而是反对为了博眼球，凸显高人一等或高大上，甚至违背常理的理论表演。“套路”没有神秘的，不能把它做扎实、做出效果来，有些是因为没能始终如一的坚持，或者是没有理解“套路”背后的本质逻辑，从而导致一些基本点没有做到位。前面讲的很多就是这个问题。5.基本不变与千变万化。管理的框架有一致性的东西，导向有一致性的东西，常理有一致性的东西，套路也有一致性的东西，这些都是不变的。那么，变化的东西是什么？是不同的战略意图和现实问题，导致在基本不变的前提下，产生了千变万化。战略意图不一样，做法就不一样；面对的现实问题不一样，做法也不一样。比如如何有效地进行文化建设，也是困惑很多企业的问题。要做好文化建设，需要记住一句话——企业文化是企业做业务的方式，和业务是一张皮。理解了这一点，很多困惑就会引刃而解。比方讲，企业现实中存在的一些问题，阻碍了打胜仗，阻碍了战略目标的实现。那么这些问题是怎么产生的？一定是我们的行动产生的，而行动和观念是一体两面，有什么样的行动就有什么样的观念。那么，我们就把这些错误的观念找出来，让大家认识到，改变这些观念，观念改变了，行为就改变了，行为改变了，问题就解决了，从而也支撑了公司战略意图的实现。文化建设是从现实问题出发的，是用来解决企业现实问题的，而不是一个很神秘的东西。也不能因为有人讲文化像空气一样无所不在，所有制度解决不了的问题，文化都能解决，就认为文化是一个很神秘的东西，一旦神化，一定就做错了，所谓“空气一样”，也是靠方方面面，持持续续的这么去建设文化，形成了强大文化氛围，但是，这个过程永远是逗号，并不像空气一样，永远存在。一旦对文化建设不较真、不坚持，这个空气就变味了。所以文化建设的套路是基本不变的，但不同的企业面对的现实问题不同、战略意图、人员不同，企业文化的建设的内容、方式方法又需要因需而变。6.分清楚“招式”和规律的区别。别把别人成功的招式当成成功的规律。比如很多人认为华为是不可学的，认为没有办法采取华为那样的决策、行动等等。我不这么看，华为是可学的，为什么？因为华为成功背后的规律是可以学的。规律都是一样的，只是要基于自己的战略意图和现实问题，具体情况具体分析具体解决而已。比如BLM模型就是一个套路，这个套路是可学的，其背后的本质是想清楚打什么仗、怎么打赢，在这个意义上，战略地图的这个“图”不重要，只是用一个图来表达而已。核心是想清楚打什么仗、怎么打赢，这是规律；战略地图是招儿，这个招儿还可以是脑图、鱼骨图等，一定要把招儿和规律区分出来。7.注意一次成功和持续成功的区别。企业刚开始的成功往往有各种因素，比如老板的洞察力和魄力，团队的团结和执行力，运气等等。未来要持续成功，必须要加强管理，必须要打造组织能力，这是一个必然的过程，虽然做这些事有时候眼前看不到什么效果，但能够支撑持续成功。最后，用一句话作总结：管理无新事，路阻且长；常理、导向、框架、套路，较真坚持则必至！
