华为人才观一：胜任是个伪命题，人才运营才是关键
胜任是个伪命题。
很多企业在招聘员工时，一定要求员工胜任才行，但其实胜任是个伪命题，什么样才算胜任？员工只有进入企业后，经历过企业的管理和经营，让他们在相应的岗位上工作后才能知道他们是不是胜任。如果企业仅凭员工的学历、简历等，就判断员工是否胜任显然是有失偏颇的。
华为就是一家经营人才的企业。任正非曾说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力，才是企业的核心竞争力。”由此可见，对人才进行管理，是企业发展中至关重要的一部分。
冲锋比胜任重要。
用军队来比喻企业，人才队伍建设再合适不过了。
一个营的建制，一定要有营长、连长、排长和班长，无论有没有合适的人，这支队伍都要显出这样一些人，才算是一个完整的建制。但谁能成为将军只有靠战场上的战斗来检验，而且战斗还有偶然性，可以肯定的是真正的将军一定是那些带着累累伤痕从硝烟中走出来的人，磨难是身份最好的证明。
这就是华为人才队伍建设的基本逻辑。在很长一段时间里，华为一直想给自己的人才队伍画像，华为人中流传的这段话，是对华为人才建设最好的描摹：“我们穿着草鞋，就从北冰洋打到了地球的最南端，我们还来不及取下头上包着的白毛巾，从青纱帐里走出来，一下子就跨过了太平洋，腰间还挂着地雷，手里还提着盒子炮----”
外人绝对难以置信，就是这么一群“土八路”，最终成就了一个世界级的通信巨头，可事实的确如此。
企业成功的关键不在于企业拥有多少人才，而在于人才的运营机制。华为源源不断的人才供给，主要是靠没有任何工作经验的应届生。在华为的理念里，华为人才队伍建设不是为了好看，而是要打造一支能创造商业成功的战斗队列。
让平凡人做出不平凡的业绩
在《华为基本法》里面有这样一句话：“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富。”这不像很多企业那样泛泛的讲“员工是企业最宝贵的财富”。
华为在大发展时期，每年的人才需求大约上万人，特殊年份甚至达到几万人的规模，这绝对不是靠挖墙脚就可以完成的任务。按照管理学的观点，管理的目标是让平凡人做出不平凡的业绩。因此，企业必须降低对人才的能力假设，这样才能做到天生我才必有用，不致陷入到处找高手的困境当中。
华为的乌克兰代表处，有一位特殊的本地司机，一般来说，司机只要按时接送工程师几个站点完成工作就行了。但他不一样，由于经常和华为的工程师在一起，他渐渐了解和掌握了关于站点工程师的工作内容和相关技能，在不断学习和沟通的过程中，他进步很快。
2016年华为乌克兰代表处招聘，一位熟悉这位司机的区域经理就向代表处的主管推荐了他。于是，代表处主管召集大家进行讨论。最后大家一致认为，只要这位司机能胜任工作，就应该将他选拔出来。
为此，代表处对这位司机进行了一系列的面试和考核，没想到他对工作的熟练程度甚至超过了一些华为员工，最终这位司机顺利通过了公司面试，成为华为的一名站点工程师。
从这个案例中可以看出，华为在人才选拔上强调的是实践能力，而不是起跑线有多高，让普通人也有进入华为工作的机会，只要有能力，同样可以为企业创造出不平凡的业绩。
华为解决普通人快速适应工作的有效方法，就是对工作进行分解（华为内部叫做工作分解结构），形成一个个普通人都能执行的基本业务活动，用人的门槛降低了，不是人才也成了人才，这样就大大提高了人才的可获得性和企业用人的自由度。一些华为人自嘲是信息产业的工人，离开华为以后，基本上就是自废武功，这是因为华为的分工很细，尤其是研发领域，每个人就像一颗螺丝钉，这种比喻不无道理。
依靠组织系统的合弄制。
这样一支由新兵蛋子组成的队伍，如何能满足工作需要？华为不可能停下来等待每个人成长，最简单可行的办法就是让他们在战争学习战争。新员工经过短暂的集训之后立即开赴前线，通过以老带新的方法让其快速成长。
现在有一种流行的组织运作模式，叫合弄制，即一项工作由多个角色相互穿插、配合完成。华为的工作模式就是合弄制，一名华为员工完成一项工作的背后，实际上是一个团队在运作，华为的组织系统特别发达，你可以独立推进某项工作，但当你遇到了困难，总是可以通过组织系统寻求到相应的帮助，直到最后把事情搞定。“搞定文化”在华为很流行，这种搞定华文化的背后其实是一个团队的共同努力。
华为铁三角是流程性组织在客户端的具体实现模式。AR（也就是客户经理）、SR（解决方案经理）和FR（履行经理）构成华为的铁三角，他们在市场前端获取项目，当然这里的“三”是概述，代表的是多的意思，任何与项目有关的专业方都是属于“三”的范畴。
在华为，懂得依靠组织系统和及时求助，比独立工作能力还重要，不懂得依靠组织系统和求助的人，很难在华为的土壤里生存。因此，在华为你会看到这样一种现象。很多人看上去无法胜任某项工作。因为对于很多事情他没有办法独立完成，但实际的结果是他们确实能驾驭事情的进程，左冲右突，出色的推进工作。从这个意义上讲，人最重要的能力是什么？是借力。即获得能力的能力。
华为铁三角组织
这给管理带来的启示是：对企业而言，这名员工能否胜任工作其实并没有意义。建立一个证明员工能否胜任工作的机制，以达到牵引员工前赴后继和达成工作目标的目的，才是真正意义所在。
团队建制是成功的保证。
华为经营经常出现这样的场景：一支由几十人组成的年轻团队，穿着西装，打着领带，在会议室里热火朝天地讨论问题，他们来自公司不同的业务领域，很多人甚至凭素昧平生，但到了一起却默契十足，大家在一起时紧锣密鼓地分析问题、明确要求、制定计划、拟定分工、完成输出、互助协作-----然后浩浩荡荡地开赴客户那里。
实事求是地讲，华为在很长一段时间里，无论是产品性能还是客户界面上人员的单兵作战能力，都不及一些西方公司。但为什么华为能攻城略地、一往无前呢？这和华为一线项目团队的工作文化和工作方式不无关系。
团队成员心里会想：“华为这么多人，客户有任何问题，应该总有人能搞定吧？”其次，战胜任何对手，都要经过两次考验：第一次是在内心里，第二次是在现实中。只有那些内心里认为会赢的人，在现实中才可能赢。华为通过项目团队运作，以组织的坚韧性克服个人的脆弱性，给大家创造了会赢的心理暗示，这一点很重要。
在与客户交流时，华为采用的是车轮战术，即每个人就自己擅长的领域轮流上阵，这样就会给客户留下非常好的印象，客户会想：“华为来这么多人，对我们这么重视，这些年轻人很厉害，个个都是专家！”
各自领域的专家，就是这样依靠自己的战术与客户进行不同的交流，分工协作，既实现了交流的目的，又体现了专业性。如果客户对方案提出了新的要求，华为项目团队每个人做一部分，很快就可以完成。而竞争对手因为人少，往往需要花费很长时间，因此华为在客户需求响应方面明显要快于竞争对手。
这就是完备的建制，对打胜仗的重要性，这就如同打仗，如果你有10个师的兵力，必须得有10个师长，至于这些师长是否胜任那是后话。因为只有先拥有了师长，才有能打仗的师长，因此建制才是成功的保证。
华为在开拓海外市场时用的也是这种方法。2000年华为召开欢送海外将士出征大会，大批华为将士被派赴海外各个国家和地区。1997年华为在莫斯科设立了办事处，探索海外市场拓展的经验。三年时间，华为才签订了一个38美元的合同（卖一根电缆）；到2000年，华为要全面拓展海外市场，但很多人连基础英语能力都没有过关，怎么拓展，如果用胜任或不胜任作为选派去海外的标准，那么华为估计选不出什么人，拓展海外市场也就成了空谈。
人不放到一个具体的业务环境里，能力是不可能锻炼出来的。所以不管这些人胜任不胜任，华为都把人先送出去再说，建制先起来，活儿就有人干了，很多人是计算机或通信专业毕业的，到海外签订的合同都是“交钥匙”工程，建机房、铺光缆、竖基站、装设备等，很多活儿和专业根本对不上，大家只好边打仗边建设，先是聘请一些外部的顾问和专家来指导，然后边学边干、边干边学，慢慢地能力就培养起来了。