公立医院绩效考核之绩效工资管理

随着我国医疗卫生体制改革深入推进，对医院提出了更高的要求。绩效管理作为现代医院管理制度的重要考核内容之一，是医院内部管理中不可或缺的一环。

医院合理的绩效考核制度，能规范医护人员的行为，调动医护人员工作的积极性和主动性，改善医护人员的工作行为，提高工作效率和满意度，降低离职率，促进医院的可持续发展。

绩效工资分配是公立医院薪酬制度改革的重点和难点。绩效工资分配的实施效果，直接决定公立医院薪酬制度改革的成功与失败，也直接关系到公立医院的发展。

绩效工资分配是绩效管理的内容之一，而绩效管理是指单位与部门、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现单位战略目标的管理过程。

绩效工资分配属于绩效管理内容之一，它的首要工作是医院与部门、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识。

Part01绩效工资不宜封顶但又要可控

在绩效工资核算过程中常常出现某些科室增长很快的情况，院长担心各科之间相互攀比，就想办法给增长快的科室少发一些，或者规定某一类科室或人群最多不能超过设定的数额，俗称“封顶”。

封顶的招数各医院不尽相同，如某医院规定，医技科室绩效工资最高不能超过临床科室的第一名；

又如某医院规定绩效工资超过一个数额标准后，超出部分乘以0.l的系数；还有一家医院采取阶梯性系数调节，有点像缴纳个人所得税的方式，他们的员工戏称要纳两次“税”。

Part02封顶是一种“平衡”、“和谐”的办法，但是封顶会压制积极性，带来一些副作用

某公立医院初次制定绩效工资分配方案，实施后发现人均收入增长很快，引起社会同行业的攀比，给政府相关部门造成了压力。

医院为了解决这个问题，给每个科室设定了一个封顶线，绩效工资达到这个“线”后，不管你业绩多好，也不增加绩效工资了。

结果，当科室的业务增长令员工绩效工资达到封顶线后，便出现了三种现象：一是推诿病人，不想多做事了；二是人情治疗，熟人、亲戚住院漏账；三是科室成本增加，出现了生活物品的大量领用。

Part03为什么会出现“封顶”现象？

一是绩效工资的核算方法问题；二是科室发展不平衡，有病种结构分布不均的原因，也有科室带头人管理、经营能力差异的原因，还有医院投入和支持力度的问题（公立医院经常出现院长是哪个专业，该科室就能快速发展）；

三是思想观念问题，对做出突出成绩的个人和科室，大家尚不习惯出现较大的分配差距。由于上述原因，医院主要管理者为了平衡大家的心态，只能牺牲积极性。

公立医院改革已明确提出要“拉开医务人员的分配差距”，“向关键岗位倾斜、向贡献大的人倾斜”、“优绩优酬”，符合市场经济规律。但是，差距过大同样会产生副作用，这就需要我们既不能封顶，又要可控。

控制分配结果是公平的体现，也符合共同发展的理念。我们控制的目的不是不让做得好的人多得，而是控制医院不同群体之间的差距和排序。

没有差距不能调动贡献大的人的积极性，也不能鞭策懒人；但是差距过大也不利于调动大多数人的积极性和员工间的和谐，因此控制差距和群体排序是保证分配合理的必要手段。

比如，医院员工有各类人员，科主任、护士长、医生、护士、技术人员、工勤人员等等，各类人员的工作性质、作用大小是不一样的。

我们说的“控制差距”就是控制各类人群之间的差距倍数，控制最高与最低人群之间的差距倍数，这种倍数关系在一定时期内不要缩小或扩大，本来拿得多的增长了，拿得少的人群也跟着增长，只是保持相互之间的差距倍数，绝对值应该发生相应的变化，这样既保持了平衡，也保持了差距。

Part04利用第三方保持合理绩效考核的可持续性

医院绩效考核是一个系统的管理过程，需要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。

同时，由于医院绩效考核是一项复杂的系统工程，涉及计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，第三方调查和监测能够更准确评估公立医院管理情况，提高医护人员满意度，降低离职率。

医院将第三方评价结果作为绩效考核的依据，便于医院查缺补漏，持续有效地帮助医院改进工作。