日本零售数字化为何仍靠POS机体系？｜BrightTalk10
出品：明亮公司
在此前的访谈中，两位嘉宾提到，从底层逻辑来说，中国现在新品牌很少以品牌文化驱动，还是“卖货逻辑”，处于增量市场的红利阶段。而当增量褪去，品牌开始找到自己独特的价值主张，怎么说好品牌的故事，才是凸显真正实力的时候。而在中国市场上部分面向年轻人的品牌，在日本也会有增长机会。不管在中国还是日本，对于容易“出轨”的消费者，快速迭代的产品仍十分有吸引力。
延续上次的话题，「明亮公司」此次对比了中日品牌和零售在数字化方面的区别，以及探讨了中国品牌在不同发展阶段的定位、以及未来发展方向上的问题。
过于强大的POS数字化系统
明亮公司主编：上次东子讲到人群，即通过不同的渠道来去抓住不同的人群，是新品牌最大的其他机会，也提及了日本上世纪七八十年代国产品牌兴起的趋势，有点像国内微信生态的微商。这么看，完美日记似乎有点像“微商3.0”，但它有用体系化的方式来做微信私域。
东子：对，即便是微商，也应该卖一些附加价值更高的东西。为什么？因为微商的销售是基于人与人的信赖的。日本在上世纪八十年代的一些化妆品品牌其实都是以信赖为杠杆来去做高附加价值的，因为与消费者沟通越多，可以更容易卖更贵的东西。
之前我看了一个产品是专门卖女性的矫正内衣，半标准化定制，说白了是用人们的“自卑心”去做生意，这种企业把微商模式和BA（销售助理）体系进行结合。通过培训BA为前端的销售专家进行获客。这家企业一件内衣可能卖两三千元，收入最高时大概有二三十亿人民币，百分之十几的净利润。他们每年会举办姿态比赛，让他们的用户聚在一起，选出最有“自信”的那一个。使用的不是数字化的工具，但思路上则非常符合微商模式。
明亮公司主编：这个太惊人了，那现在日本有没有新的工具类的平台，或对品牌做数字化有贡献的一些公司？
Luke：从投资的角度来说，结论上我们还没有看到特别有杀伤力的工具出现。我们的观察是许多的创业公司发现自己无法拼过大型平台但同时又没法做出商品价值更高的商品，因此他们现在还是更关注生产端的生意，比如给有意向做衣服的Influencer（意见领袖）赋能。
现在日本本土的创业公司中，出现了一批工具去帮助这些品牌的企划者，创业者可以利用工具简单地对接到设计师、工厂、仓库等等。但是这些工具仍还不具备撼动市场的能力。
从品牌营销工具的这个角度来说，被大众认知和使用的目前可能只有LINE。不同领域的品牌有不同的痛点，然而疫情+广告cookie规制严格化（广告平台的投放效果变弱）关键的问题变成了营销线上化/电子营销的效率化。广告主从触达率/转化效果这些角度来考虑都会首选在LINE里制作“公众号”，并同时结合其他广告途径去投放。
对比LINE或 Instagram。Instagram更偏媒体， LINE更偏CRM。品牌方在Instagram上会多进行增强品牌故事认知的照片投稿，以及粉丝奖励活动。而LINE里有个叫open chat功能，用户不用通过好友申请，会自发地针对品牌的话题进行“微信群“般的对话。同时很多品牌和用户可以在里面直接交流。另外还有通过LINE 的机器人，类似于微信公众号的自动回复，但会允许商户开发直接在LINE完成购买。
明亮公司主编：有点像国内AI助手或AI客服，功能上也很像最近刚上线的微信客服，但是纯基于文字的，它不通过语音方式。
东子：日本数字化做不好的原因，我认为在于日本last generation（旧世代）的体系过于成熟和强大了。
POS数据分析类似这种是NEC和7-11开发出来的。便利店的兴起下，也诞生了一批新的品类，这些新品是靠POS数据探索出来的。比如伊藤园这个卖瓶装茶饮料公司的转折点，就是做为与便利店便当搭配购买的产品出现，在产品开发定义时得到了便利店的支持。部分零售商通过POS数据形成了从上游到门店端的闭环技术，实现了高效化。但这也提高了数字化难度。日本最近都在讲DX（Digital Transformation），但就数字化的理解或应用程度上，还是离中国挺远的。
Luke: DX是新冠疫情之后在日本开始火起来的词语，因为疫情从物理上限制了日本从前习惯上使用人力去解决问题的习惯，倒逼社会反思日本各个层级的公司为何许多程式化的运营不能减少/使用外部的工具效率化。回到零售这个话题上，它是一个生态重构问题，供应/运输/需求在现在的运转模式下牵动着无数大中小商户，并且他们已经有很成熟的方法论，比如利用POS机系统给出的市占率数据去分析自家商品的流通/渗透率，并进行改善。即便你告诉他们消费者线上的行为数据，第一他们没有这个数据，第二他们即使能感觉到新数据的重要性也不懂怎么去运用。
明亮公司主编：日本品牌或零售渠道会特别强调流量这件事吗？国内现在很多品牌模型会特别看重流量。
东子：日本毕竟线下更强大，所以核心不是（线上）流量，是线下的选址，所以更多是一个选址的生意。背景是日本的城市现代化和铁路系统深深绑定，而铁路系统决定了城市结构以及人流的属性和方向。在日本，车站就是人流最大的商圈。日本线下业态的核心在于对人流的转化。
明亮公司主编：中国和日本POS数字化最大的差别是什么？
东子：中国可能是全盘数字化了，日本可能是某些信息点的数字化。
Luke：关于日本POS机的系统数据，其实它们是非常孤立的。比如店铺里的数据，卖了什么、多少钱，支付服务商是看不到的具体信息的。所以他们的数据运用非常局限，甚至他们也不知道消费者是谁。但国内可能消费者的ID下买了什么东西、花了多少钱，这些数据都有进行统合和分析，并反映到商品开发/运输/销售上。
东子：我记着，为了弥补POS数据的不足，日本有家折扣店上面全是摄像头，记录是谁在什么时候购买了什么产品。为了节省成本，这些摄像头都是二手的手机，上面装上他们自己开发的APP。
明亮公司主编：针对这方面的基础设施没有相应的供应商吗？
东子：有的，但都还不够成熟。这里有更多中国零售科技企业进入的空间。现在有几家中国零售科技企业在尝试进入日本市场，比如云拿科技。
明亮公司主编：说到数据孤岛，国内因为电商或者互联网平台的头部效应明显，拿数据的能力比较强，但是跨平台或公司也很难。这可能是中国现在前端的数据化做的好的地方，但在中后端的数字化还需要不断建设。从这个角度来看，中国电商先发展起来了，日本等发达国家先发展起来的是线下。
东子：这个还需要从历史的角度简单说一下。线下零售还是需要时间。日本第一个所谓的现代化零售企业“大荣”上市是1969年。这家公司是1957年成立的，1970年铺到全日本，80年成为了日本第二家收入达一兆日元的企业（仅次于本田）。在80年代因为地价的上涨，他们开始转型把店开在郊区。当时“大荣”的地位是“日本阿里”这样一个角色，顶峰时期的并表收入大概2000多亿人民币。
我说的有些饶了。所以说日本的线下零售现代化从1945年开始，到了90年代末便利店模型的成熟，才是真正意义上的结束，花了45年时间。因为线下业态需要晚上，物流、选址、供应链等等基础设施的建设和行业人才水平的提高，时间周期漫长，受多方面外部因素的，并且是一个重资产的活。
明亮公司主编：中国以前很多品牌的“基础设施”不由物流商、零售商去做，而是品牌自己去做，比如说矿泉水要卖到乡、镇一级的小店里，没有零售商在那个时候可以下沉到乡镇，但是品牌有动力去整合资源，卖到更多地方。所以在整个定价体系里面，品牌有更大的话语权，他们有能力去跟零售商谈卖多少钱，但国外零售商已经非常成熟了，基本购物人群都是从几个大渠道里去消费，比如日本三大便利店。
东子：日本品牌很惨的，基本上都会生产Private Brand，给渠道品牌代工。
明亮公司主编：相当于品牌给零售商打工，整个价值中枢是偏零售端的？
东子：就是因为渠道太集中了，（品牌）变成供应链公司了，但品牌也不得不这么做。
如果品牌方不配合渠道商生产PB，渠道商会为了获客把品牌做成引流款销售，打乱品牌方的市场价格。所以这就需要品牌给零售渠道代工Private brand（渠道品牌），以保护自己的价格和销量。如果被当作“引流款”销售，那这个品牌的品牌资产会严重受损。日本以前就有一家规模远比资生堂大的企业，因为没保护好品牌资产，关注眼下变现，封死了自己高端化的道路。
明亮公司主编：在毛利净利上会体现吗？零售的毛利或它的零售终端的净利大概能达到多少？似乎中国的消费品牌，低于50%毛利基本上就没法做了，但线下零售公司（比如大卖场）的利润率更低，净利率大概也就1%-2%，不知道日本会不会更高一些？
东子：日本渠道净利会高不少。全家应该是7%左右，但品牌方的毛利很低。比如日本烘焙头部企业山崎面包，都是勉强不赔钱。渠道与渠道之间的竞争也很激烈，因为日本一个街口可能不止三个便利店，非常密集，所以只能去压榨上游的品牌以及加盟商。
「国潮」是不是品牌？
明亮公司主编：有哪些方向是中国有、日本没有的，但可能做出一点增量的？
东子：性价比型的产品在日本成功几率更大，但是品牌类不太好说。因为非常依赖于创始人的价值感知。
品牌类的企业，我觉得机会还是有限。之前见了很多中国创始人，我会问对方品牌的价值是什么，但很多都讲不出来，所以本质上是卖货。很多创始人会说”国潮”。但我反而觉得如果“国潮”的现象消失，中国才会出现很多具有普世性且独特的品牌。国潮是利用了国家想像这一个免费的IP，并不要求创始人的原创，国家会每年投入很多钱去维护和建构它。
但我相信国家文化本身是多样化的，而消费品的价值则更是多样化的。如果“国潮”热度消退，每个品牌开始找到自己独特的价值主张，中国就会是一个品牌开始出现势能的国家。中国上一代人是“蓄电”的一代，下一代人将会是“发电”的一代，这并不会太遥远，甚至说已经开始了。
Luke：国潮现在大家还是以“红色“内容为主。但是何谓“国”何为“潮”呢？只有当品牌去发掘一些只有中国才有的特点，才能实现国潮的identity。元素的单纯罗列不会有炸裂般的创造，链接在一起组成一群人的共同认知才会有“潮”。或者说我们在文化上找到可以向外输出的元素，并咀嚼揉搓成一个好的故事的时候，才是中国有品牌有国潮的时候。我在日本倒是看见有人穿汉服的。
东子：汉服，我觉得是中国Z时代的潮牌，是基于现代媒体拟像（simulation）诞生的“被创造的传统”。它背后有一个双重结构，一是通过中国化符号差异化中国上一代人，二是通过中国化符号差异与欧美文化的霸权。但它也有可能是某个人群在特定人生阶段的需求，希望通过符号来填补自我意识。未来，汉服能否作为一个代表中国的高品质服饰，我认为有潜力，但现在还看不到。
明亮公司主编：有什么日本的品牌在中国有机会实现更大的增长？
东子：挖一挖还有很多，但在中国做增长，肯定不能让日本人来执行。日本的大企业没有创新精神和组织柔软度，能做决策的高管很多都是快退休的员工，面临怎么退出的问题，从员工开始熬，终于熬到当老大。当他们掌权时，脑子都是想如何规避风险，顺利退休。
Luke: 前几年有日本酒日本牛肉相关的品牌融资进出中国，从结论上来说他们是挣钱的生意，但是他们不是搅动中国市场的生意。在中国的进出的日本品牌成功的无外乎注重“大局”，对主流人群主流需求给出主流解决方案。而日本酒日本牛肉终归是小众化的个性化的需求，从阶段上来说和中国人群的契合程度还没有那么高。虽然个性化是这两年消费者蜕变的一个关键词，但是有许多并不在网上表达意见的沉默的大多数，对于最符合他们对日本期许的商品，或许才会有机会实现大的增长。
明亮公司主编：那现有日本强劲的品牌靠什么支撑？如何面对涌出来的新品牌？
东子：购买惯性以及整个零售的生态结构。一是消费者对大品牌有信赖，容忍度高。另一方面，商社、供应商、品牌、渠道，这一系列的生态维护着日本市场的高级集中度，很难有新品牌切入的机会。日本这个社会是个人不强，体系强。体现能少让企业犯错，反过来，也意味着不能特别快地增长，因为他不敢犯错，创新的动力可能会差一些。
Luke：体系能力是一个关键的点。日本企业的协同以及品牌的整体性做的很好（这并不同于效率高）。一个品牌通常有清晰的故事（同样这样的故事并不一定中国人都买账），在执行市场营销时有成熟的方法论和社会分销，所以强品牌是一直可以很好地触达到人群，获得消费者洞察后忠诚地改善至消费者满意的程度，以此维持强者恒强的局势。但是如东子所说，因为他们不敢犯错，导致微型创新/垂直领域创新很多，跳跃式的创新很少。强品牌方对于新品牌有危机感，但是也并不像故事里所写的那样脆弱得不堪一击，他们都谨慎地学习模仿新产品，寻找机会投资/并购，扩大自己的商业版图。
然而也许当日本出现“日本版拼多多”或者“日本版SHEIN”这样的挑战者时，格局又会变得不一样了。
明亮公司主编：好的，谢谢两位，我们这次先聊到这儿。在东京奥运会结束后，我们可以再探讨下日本体育品牌的增长和数字化营销。