要去找到所有事情背后最本质的最朴素的内核；那一定不是理论体系，一定不是模型和框架。体系越复杂，应用场景就越有限；理论越完备，适用条件就越苛刻。忘记那些结论，应用那些方法，用外企教给我们的思考方法。发现这个行业这个产品这个渠道这些用户的动机、障碍、习惯；不要套用，不要照搬，不要简单的移植。在宝洁，我们常常会在不同的品类里套用照搬。所谓reapply，这不是一个好习惯。电池做个货架摆在收银台，剃须刀也要摆，牙刷牙膏也要摆。卫生巾发放试用装，擦脸油沐浴乳也跟着发放；卫生巾用一次就能感觉出差别；所以试用可以刺激购买。但擦脸油抹个一斤也感觉一样。发放几十万免费的试用装，真的有用么？但宝洁好在是快消，彼此套用就算没什么益处，也算无伤大雅。但这样的思路换到更大跨度的行业，就非常危险了。02放下你判断人的标准 去面对每个人Leadership,StrategicThinking,Collaboration,Discipline,Mastery.通常的外企有这样一套统一的评价人的标准。跟老板谈话，每季度的自查；每年的评级，我们都要为自己在这几项上打分。对待下属、上级、合作部门，我们也会说：“这个人Leadership很Strong”；“那个人Collaboration有问题”。外企在招聘的时候，首先已经用这套标准在甄选。进入公司的人有基本的类似的面貌。据说宝洁里最多的两个星座是白羊和天蝎。天蝎以强大的leadership和ambition身居高位；而白羊以火热的Passion for Winning和Ability of Solution霸占在中层。民企的队伍，在最初就是一个各自不同的小队伍。有人能思考，有人能干活。基于这种不同的人的小规模合作，民企逐渐发展出越来越大的部门。各个部门在招聘的时候，更看重的是专业能力，而不是普世性的质素。更何况，汇聚在民企中的人有着非常多元的经历和背景；来自外企，来自民企，来自乙方，还有本企业培养起来的管培生。在这样复杂的面孔背后，还有一个令人遗憾的真相：不太高的Pay。所以你不能指望招来斯坦福的MBA；不能指望招来有5年以上外企经验的中层经理。他们的薪资已经远远高于你可以给的。但你必须带着这支队伍前进。如果你想做出一样漂亮拿得出手的东西，唯一的方法就是——放下那些不切实际的对人才的判断标准，去了解他们每个个体。根据他们的背景、优势、动机和愿望安排具体的工作。需要花更多的心力去琢磨:谁和谁可以组合在一起；谁和谁最好不要接触；谁可以放心让他自己跟Agency开会；谁是第一次接触这样的项目，必须事事盯紧指导。“现在的人都不行，也招不来人，薪资给的太低。”这样的抱怨像一个死循环；阻隔在你所接手的队伍和你所期待的成绩之间——做不到的，人不行。也有不少人最终放弃，回到外企，是他们“搞不定”民企复杂而面貌清奇的队伍。固然民企缺少外企素质全面的“三好学生”，却不免处处都是身怀绝技的“特长生”。能不能用好他们，甚至哄好他们，是个考验。“即使那些一无是处的江湖流氓，也是有用的。在年终评级的时候，你可以让他们帮你扛掉C的名额；心怀坦荡把他们开掉。”一位在外混迹多年的P&G同事深得精髓地说。03不要敬畏规则和流程要敬畏人才和资源民企并不是没有完善的流程，觉得的民企“混乱”，很多人以为是流程缺失；不是的，缺失的是执行流程的必要的能力和资源。而外企的人在细密的流程和制度中生活久了；对这些东西产生了莫名的习惯和敬畏。觉得宁可生意做不好，也不能犯了政治错误。这样的思想移植到民企，往往就糟了糕；因为你不敢质疑流程，还就真的什么也做不好。比如在外企我们都知道大的营销项目，要请广告公司比稿。宝洁举个旗子，世界各地的广告公司都提着脑袋赶来；接brief，脑暴，贡献最优的提案，希望成为P&G的合作伙伴。当我来到民企，也被告知，所有的项目都要比稿。然后，当我们举起旗子，并没有公司来参加比稿。还比呢，连一个稿都没有。4A公司直接说不管多少比稿费，都不参加比稿。有的公司说“我们不接民企的项目，吃的亏太多”；客气的一些说“我们最近太忙了，没有精力”。你还要遵循公司流程继续等下吗？而当我拉来当年合作过的广告公司；当他们的创意也确实征服了各级经理，我忽然在某一天被“告上法庭”；说这是在“指定供应商”。这是一个很吓人的帽子。在外企训练多年，当然知道这是个政治问题。流程和资源，哪个更重要呢？选择政治正确的安全，还是冒着风险向前冲呢？很多个晚上，我在工作群里长篇幅的刷屏。我要说一个道理：面对现实。我们是谁？谁愿意跟我们合作？先不要奢谈完美的流程；先找到可以利用的资源，把事情做起来。可能老大们被我刷蒙了，再也不想看到我深夜的长篇大论。我的项目一个一个被莫名的批准了；带着“先推进，尽快完善流程”的评语批准了。宝洁校友会上，一位HR的话被刷屏了：我们都会从P&G离开。我们衷心得希望，你带着荣耀和更好的选择离开。多么宽广的胸怀啊。我在P&G的时候，常常怀着真诚的祝福送走一个又一个手下；送她们去创业，去留学，去各种公司在更高的位置任职。因为我不怕呀，宝洁有的是人才储备；有的是找不到Assignment的人随时顶上。在全球各个地区，都有你可以调遣的人。送走了一个，还会再来一个。但民企不同。外企到处是找不到位置的人；民企却满眼找不到人的位置。走了一个人，并没有人可以补上。没有全球的人才储备；没有Ready to promote的人才梯队。甚至没有可以招聘来的人。即使几个月后招来了，也不确定他能不能坚持过试用期。今天有一个设计师提出了离职。我仍然保持着在P&G的优雅的笑容说道：祝福你，希望你找到了令你更满意的工作。但聊到最后，我还是忍不住补充了一句：如果万一那边干的不顺心，尽快回来。我并不是丧失了宝洁的伟大胸怀；我只是没有了宝洁里多到富余的人才。给手下涨薪升职，他们说“谢谢领导”。我很想由衷的跟他们说：不要谢我，是我要谢你们的不离职之恩。04不要问老板要什么 问问你自己要什么外企给人一种安全感。常常可以去问老板我们的目标是什么？我们的KPI是什么？你有什么意见？你做出一套方案，各个部门都会给出自己的意见；在知识丰富架构合理的组织里；各部门用专业意见和彼此牵制的KPI做出最优解。尽管过程是很慢的，但你知道，这个结果你是不用负全责的。所有人都在Share Responsibility。在外企我们常常抱怨自己没什么发挥的余地。因为被“夹”在各部门之间；各种意见征询结束，你的选择也就定下来了。当我来到民企，忽然发现自己“自由了”。自由是一种可怕的感觉。就是当你在会上随便说了一句话；所有人都在点头，然后就要去执行了。当你不确定自己的方案，想拿到会上讨论，竟然没有任何反对意见；你想问问老板这事靠谱不靠谱，老板说：你最专业，品牌的事我们听你的意见。哎呀妈呀，之前是要convince各部门的大小头目；给自己杀出一条血路来。现在，前面所有本该反对的人们，退到的两边；一条明晃晃的通途，我却忽然不敢迈步了。我的想法真的对吗？真的靠谱吗？真的不会搞砸吗？搞砸了，所有的责任都在我一个人身上。因为我“最专业”，大家都在听我的。传说中出来做事情压力大。原来并不是老板的意见太多，而是没有什么意见呀。每次提方案做决定，我都在穷尽之前所有的专业经验，来论证自己的判断。但其实，并没有人听我的论证，我只是在给自己壮胆，讲给自己听。在离开外企的日子里，胆儿大成了我最突出的优点。有人说在外企是个自我学习和积累的过程；到了民企就都是消耗。我觉得不是。民企是一个让你探索的试验田。因为没有人知道正确答案。所以你总是可以“试试看”。我想收获点什么呢？我要干点什么呢？这又是多么令人激动多么诱惑的问题啊。比如刚来的时候，很多人告诉我，这里是不怎么做电商的。因为有庞大的线下加盟商，内部的组织架构也过于交错，电商一直不被讨论。甚至广告上都不能放天猫Logo。想618做个代言人的天猫首发，竟然一片反对声。Excuse Me，难道不是全中国的品牌经理都在跪求天猫小二收下资源吗？有一天晚上，我可能不要命了，我给老大发了几条措辞严厉的信息。大意是消费者在哪里，品牌就要在哪里。批评说天猫和京东集中着全世界最多的消费者。而我们却在蒙着眼睛，在这两个平台上糊弄。我应该是一边喝酒一边发的。抱着反正开掉我也能找到工作的念头；说了不太留余地的真话。出乎意料的，老板回信息说他同意我；他下决心要解决这个问题。几个月后，我们的电商了真的重整了。“全渠道品牌建设”被写在了未来三年的战略里。小朋友们兴奋的说：“真的吗？可以全方位拥抱电商了吗？”“其实我从来没有接触过电商”，我老实的告诉老板。老板看着还在组建中的电商队伍；看看那个没什么粉丝的崭新的店铺；看着双十一的目标；看着我纯真的脸——他肯定觉得上当了。你想要尝试什么；想要学习什么；想要获得什么，就去做吧。你说那失败了怎么办呢？“大不了被开掉呗，难道还找不到工作吗？”这是我入职以来说的最多的一句话。我常常抱着被开掉的打算；做了一些决定，说了一些话，吵了一些架——想做点什么，总会冒着风险；如果想安全地混工资，干嘛不选个待遇优厚的外企来混呢？05为生活划出一条界限 不怕得罪人地遵守它民企有周末吗？天天加班吗？嗯，有的。嗯，加的。哪个公司不加班呢？外企会假装仁慈的鼓励你“Work Life Balance”；民企不过比较实在，连这句话都不说了。如何保有Life呢？你有勇气给自己划一条线，不怕得罪老板地严格遵守吗？有一次周末开月度例会，总裁也要参加。我却早早买了票要带孩子去看演出。老板对我很仁慈，批准了我上午请假；等我中午拎着外卖溜进会议室，总裁发现了我，说：“哎哟你怎么迟到这么久，我们都开完了。”我就厚着脸皮说：“那正好，我走了。”总裁并没有记恨我，其实他们都是讲道理的好人。另外一次，周六上午，手下忽然打电话给我说：“老大让你下午来一下，他说就来一会儿，有个事一块听一下他的想法。”我说我真去不了，我在外面带孩子。如果一定要我听，就麻烦你拿个录音笔录下来发给我吧。我的手下很实诚，她真带了一根录音笔。我想老大已经气歪了鼻子，但他还是容忍了我。笑着说：“好吧好吧，你录吧。”06想减少一些压力的话 就告诉别人“其实我也不知道”吧从外企来到民企，总是顶着一些光环。好像人家说：“哎呀你是北大毕业的呀”。北大为我背书了十好几年，现在轮到了宝洁。我们要顶住这样的光环，害怕别人发现我们其实一无所知。因此更看轻了我们。自信与自卑，像一枚硬币一样翻来翻去。压力来自你“不知道这件事能不能成功，但你要假装信心满满。”第一次参加空间组会议，讨论店铺里一块区域的规划和设计。大家都看着我，说这是品牌说了算的。我坐在那里，一点思路都没有。“可我一点也不懂啊。”一不小心我就没装下去，说了真话：“我在快消只摆过货架，纯平面的工作啊。完全没有空间想象能力啊。”对面的设计总监低头笑了，说没见过我这样当领导的。我发现这一招很有用；大家不再对我抱有不切实际的期待；我也能当个“普通消费者”，给出一些基于自身水平的意见。后来在年会上，我对全体事业部的同事们说：今年我做的事情，我不知道能否成功；我只知道目标在那里，只有走出这一步，我们才知道成败在哪里；再后来在订货会上，我对一千多位加盟商说：这是我第一次做这件事，完全没有成功经验，连失败的经验也没有。但我觉得值得尝试一下。所以想跟大家一起，不抱希望的试试看。再再后来，在战略会议上，我对高层和总裁说：可以给我定任何KPI，因为我不知道能做到什么，连讨价还价的依据都没有；我也不知道今年的媒体投入能带来多少销量，我可以根据Rationale给出一个估算；但说真的没有任何一个数字可以被复盘。入职278天，我并没有什么压力。我觉得我把压力都给了别人；让别人目睹这个“什么也不知道”的人在公司里试试这个，搞搞那个。抱着“大不了走人”的念头，争论，顶嘴，吵架。这是在外企想都不敢想的事情。可能因为那时候的工作语言是英语，自知吵不赢吧。07不要以为在江湖混就要变坏一点 永远做一个正直的好人永远做一个正直的好人；而且不要怕别人知道，你就是一个正直的好人。谢谢宝洁，告诉我并令我终身相信这一条。最后，我要感谢目前就职的这家公司，我的老板们。他们一直在忍耐我的上蹿下跳，支持我的“我也不知道”试验。他们在践行自己的诺言，承担压力和责任。他们确实是那种令我尊敬的不扯淡的企业家们。
