《管理：实务篇》第八十四讲：联邦分权制的优势
所有的设计原则中，联邦分权最接近满足所有的设计规格。第一、它也拥有最广的范围。营运工作和创新工作都可以被组织为分权自主企业。但高阶经营显然不用设立为自主事业。如果做得适当的话，联邦分权会造成最强壮及最有效的高阶经营。它使得高阶经营有达成高阶经营任务的自由。第二、联邦分权有很大的明确性及相当的经济性。它使得自主事业的每个成员很容易就了解自己与整个企业的任务。他有高度的稳定性，同时具有调适性。第三、联邦分权使得经理人的愿景及努力直接着重在公司绩效及成果。它大为减少了自我欺骗的危险，例如专注于某些相似但老旧的事业，却没有专注于困难的新成长事业；或是允许没有利润的生产线继续经营，却要有利润的生产线背负亏损。在联邦分权下，现实情况不易被共同成本所掩盖，或是隐藏在总销售额的数字中。第四、在沟通及决策方面，联邦分权是唯一令人满意的设计原则。因为整个经营团队，或至少经营团队的较高阶层，分享一个共同愿景与知觉，也就更容易沟通。通常也因此，联邦分权鼓励不同工作种类间的人员沟通，而非阻止。决策也被安置于不用花太大努力的最佳阶层。焦点着重于正确的事务，而非错误的事务；着重在重要的事，而不是决定琐事。第五、无论如何，联邦分权的最大优势在于经理人发展方面。在所有已知的组织原则中，唯有他在早期阶段会为高阶经营责任而准备及测试人员。这使得它成为比其他原则更让人乐于使用。在联邦组织的结构中，每个经理人都与企业绩效及成果足够接近，因此可以着到这些目标。经理人也与够成果接近，可从企业绩效属于他的任务及工作中，获得立即回馈，即使他本身的工作可能纯粹是功能。联邦原则能将大而复杂的组织分割成许多小事业，它们够小、够简单，经理人可以知道它们正在做什么，导致它们朝向整体绩效，而非使它们成为自己工作、努力及技能的俘虏。因为目标管理及自我控制变得有效，经理人之下的单位或是人员的数目，不再被控制幅度所限制，只被更宽广的管理责任幅度所限制。今天，我们发现互联网公司几乎全部采用了联邦分权制的组织结构，在不断调整中，我们看到人人网移动为先的五大独立事业部；凡客以促进增长为目的，形成七大事业部、八小事业部；腾讯公司组织不断拓展业务，为避免因业务线和产品过多导致内部交易费用增加，在2012年把现有业务重新规划为六大事业群；阿里巴巴则有七大事业群，28个事业部……在小米，从最底层员工到创始人只有三级，即创始人、主管和一线员工。每个创始人分管不同领域，创始人下面又有很多个团队。比如，创始人之一的洪峰负责MIUI，管理着20多个团队，包括应用商店、游戏中心、主题商店等，每个小团队都具有各自的优势，相对独立运营，相当于一个小型创意公司，即是一个完整的事业部。洪峰说：“由于我管理的团队较多，我本身不能成为‘瓶颈’，所以不能采取事先审批制度，要给团队主管自主权，让他决定对成员的分配。同时，让团队之间互相竞争，优胜劣汰。”传统企业也有各自的尝试，比如海尔在创客机制方面的探索，在海尔组织中只有平台主，小微主和小微成员三类角色，“小微”成为为用户负责的独立运营主体，相当一个很小的事业部，只有为用户创造价值才能获得报酬，充分享有决策权，用人权和分配权。互联网企业之所以践行联邦分权制，是因为前文谈到的诸多优势，并且通过联邦分权制，目标管理与自我控制也得到了最大程度的延伸。德鲁克说企业经营的目的是创造顾客，现在看来，这个命题在互联网企业身上得到最大程度的体现。而传统企业应该看到互联网企业的这些优点，并结合自身业务的特点，发挥每名员工的创造力，推动公司的不断转型与升级。本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中
北京彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、北京师范大学教育创新研究院特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。十五年企业管理及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。
