《管理：实务篇》第十八讲：管理的空间

管理的空间只能是少数人吗？

教科书讨论到管理工作的范畴时，经常提到每个人只能一次监督少数人，这是所谓的管理空间。但这种看法造成叠床架屋的管理层级，阻碍合作、沟通，钳制了未来经理人的发展，完全误解管理工作的意义。管理空间的意义常被误解。重点并不是有多少人要跟经理报告，而是有多少协同工作的人必须跟经理报告。这些人所建立的关系，比这些人的人数还重要。

公司里的高阶主管，如制造部、行销部、财务部主管，必须向公司总经理报告。每一名高阶主管辖下的有八至十二个直接部属，这些高阶主管必须每天与总经理一起工作，否则决策就会出错。换言之，总经理虽然只接触少数几名高阶主管，但透过这些主管却能掌握复杂的人际关系网。

今天我们把这种管理空间称之为扁平化，以小米为例，组织架构没有层级，基本上是三级：七个核心创始人-部门leader-员工。而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。

这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。小米现在2500多人，除每周一的1小时公司级例会之外很少开会，也没什么季度总结会、半年总结会。成立3年多，七个合伙人只开过三次集体大会。2012年815电商大战，从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备，上线后微博转发量近10万次，销售量近20万台。

管理的关系是向下的吗

关于管理空间的第二个争议是，假设经理人的管理关系是向下的。但这只提到了其中一个面向。传统上，经理人确实是为团队中其他下属负责的人，但是经理人和专业人士也有上司。不管公司的组织图怎样画，经理人的“老板”常常不只一个。对经理人来说，上行的关系至少跟下行的关系一样重要，所以才有了“管理上司”这样的话题，然而，影响经理人工作绩效的最重要因素，是经理人周边关系，这些既非上司、亦非部属的人，虽然与经理人并无直接职务上的从属关系，却能影响经理人的工作能力及绩效，我们将其称为“跨部门合作”。

因此，所谓的管理空间，更精确地说，应该是管理关系的空间。我们无法得知这个空间有多宽广，可确定的是，它一定有限制。在规定管理工作时，考量管理关系空间是很重要的。

首先，这些关系决定了经理人在管理结构中的位置。其次，这些关系大体决定了他的工作内容。因为，关系本身就是工作中重要、必要的的一部分。最后，关系确有限制，因为职务的内容不能只有关系，没有工作。

规划管理职务时要考虑到，职务上的管理关系不要超出一个人能掌握的范围。这跟考虑职务上的特定功能一样重要。

让管理责任空间宽广一点仍然比较好。这牵涉到经理人工作团队的人数跟人选，也牵涉到他的上行关系，在管理关系的空间上，德鲁克先生唯一建议是：给与严格限制的是经理人的周边关系。理论上，管理职务应该只有少数但关键的周边关系，这些关系事关组织能否有效运作、经理人能否有效达成目标。如果周边关系太多，不但浪费经理人的时间，而且彼此的关系将变得肤浅、不够深刻、很难维护。许多组织的通病就是不了解、不经营周边关系。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中

主讲：彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、德鲁克社会组织学习中心(DNLC)公益讲师、国家开放大学培训中心客座教授、中国教育创新研究院“创新与校长领导力提升中心”特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、埃里克森国际教练学院（ERICKSON）认证教练、国际行动教练协会（WIAC）签约讲师、智慧NLP教练实践认证导师、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理经验及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入的研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。