《德鲁克52周教练指南》第六十四天：互联网组织的四项原则
一个世纪前的管理学先驱们说的并没错，企业需要管理结构。现代企业和非营利性机构，无论是企业、行政机构、大学、医院，还是人员编制众多的军队，都需要组织就像就像变形虫以外的任何生物都需要有机体一样。但是，先驱者们提出的假设却是错误的。生物有机体的结构千变万化，而社会有机体也有各种各样的组织。与其探寻恰当的组织形式，管理学界不如学会寻找、发展和检验：适合有关任务的组织形式。（彼得.F.德鲁克 《21世纪管理挑战》1999年，第一章：管理的新范式）组织形式的多样化演进，迫使我们需要继续研究不同组织形式的优点和缺点，什么样的组织最适合执行什么样的任务？什么样的组织最不适合执行什么样的任务？但是，在互联网时代，一个基本组织建设规则是需要坚守的，那就是：以用户为中心。身处互联网世界的组织只有一个立场，那就是顾客的立场。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会，而社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客需求。围绕这个原点，在互联网组织变革过程中就需要遵守下面四项基本原则：组织透明有很多好处，比如透明可以产生自治性，自治提高了组织整体积极性、速度和效率；当信息被公开分享时，公司的层次观念就会弱化，并且文化氛围就会得到改善；当组织的发展变得敏捷，并且建立在消息灵通、授权、积极与思考的个体的基础上，他们就会更快地响应市场变化；主动控制，因为透明提高了自我控制，并且需要的高成本正式控制机制也减少了；决策的速度、效率以及质量会提高；当大家通过透明共享相同的现实情况时，组织变革会更加容易。员工需要知道他们在一家什么样的组织中工作，他们渴望了解他们想了解的信息，任何组织都可以通过一些简单的方式实现这样的转变，比如会尽快地分享好的信息和坏的信息。在公司每周向大家更新业务信息，包括数字、人力资源、销售和项目信息；比如邀请更多同事参与公司范围的决策，并且向同事们解释决策背后的原因。比如会议公开，如果大家想参加，他们都是受欢迎的等等，总之，从小步地共享信息开始，提升员工的参与感，是管理形式进化的途径之一。企业扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。现代企业是基于“公平交换”的商业原则聚合的，企业给员工薪水，资源，机会，成长空间等平台，员工用时间，精力，知识为企业创造价值。但是问题出现了，进入移动互联网时代，信息随时随地可得，员工普遍成为了“知识型员工”。知识型员工的一个鲜明特点就是，对专业的忠诚大于对所服务的企业的忠诚，选择企业的目的是致力于寻求能够实现自身专业成就最大化的成长平台。200多年的工业社会对专业分工模式越来越成熟，进一步催生了庞大的知识型员工群体。知识型员工广大群体兴起和 “去中心化”的信息传播方式二者的结合，对企业管理提出新的要求。扁平化的，甚至是去中心化的组织形式显然更适合于发挥他们的生产力。世界一流的战略大师加里·哈默在海尔调研时曾说“未来的组织，没有层级。当我把海尔和谷歌、微软等公司放在一起比较，发现这些伟大公司最基本的创新单元都非常小，而且人数非常少，有利于灵活地去面对市场。”哈默先生对未来的组织提出过一个梦想，希望所有的组织能持续自我更新，创新的电流传递到组织的各项活动中，各类公司充满激情与创造力，使每个人都能充分发挥才干。在这样的组织中，没有层级、没有领导，哈默先生认为“这正是互联网时代组织变革的方向”。3、“自上而下”的目标管理与“自下而上”的自我控制互联网时代的员工主要是以知识工作者为主。他们的生产资料不再是机器设备而是知识本身，而知识就存储在工作者的大脑中，因此，知识工作者本身就成为了组织最大的资产，他们不再依附于平台和设备，他们大脑中储存的知识是巨大的固定资产并且可以带走的。他们与组织的关系不再是工业时代的依附，而是相互依存，是谁也离不开谁的关系。互联网组织需要真正实践“目标管理与自我控制”，即将“自上而下”的目标管理与“自下而上”的自我控制相结合，实现上下的和谐互动。“上”做好平台整体架构，使“下”的作用充分释放。从海尔正在进行的组织变革中，我们既可以看到“自下而上”的力量，如“柜机空调小微”、“雷神”、“水路盒子”、创客大赛等等这些“自下而上”的力量释放。也看到“自上而下”的突破，即面向用户，打破原有上下级关系，在“小微”和“平台”之间，建立服务和被服务的关系，建立市场对赌关系。凯文·凯利曾谈到自己在早期的思想中强调“自下而上”的演进路径，但是加入“时间”维度之后就必须要重视“自上而下”的力量，否则演进的时间将很长。耐克公司在组织变革过程中，初期也只是一个“自下而上”的过程，开展了社交媒体的建设，发展了Nike+的概念。但为了使用户获得一体化的消费体验，2010年后，耐克将这些分散的行动上升为企业层面系统推进，强化了“自上而下”的力量，在Nike+的品牌下，营销人员、设计者和IT人员一起工作，开展更多面向用户的数字项目，推进数字创新。知识工作者的特性，决定了企业管理者不能采用工业时代的原则去面对知识工作者，他们管理组织的资产，并使之创造价值。当知识工作者个人的知识成为组织的资产，而且在越来越多的情况下成为组织的主要资产时，“目标管理与自我控制”才变得如此重要。而“目标管理与自我控制”正是管理学大师彼得·德鲁克最核心的思想之一，今天看来也仍然是最适合于知识工作者的管理方法。人力资源政策仍然认为，为一家公司工作的大部分应是这家公司的员工，但是我们已经看到事实并非如此。今天为公司工作的一部分人是派遣员工，另一些是外包公司的员工，另外一些则是年纪较大，已提前退休的兼职员工，但是他们仍然为公司做具体的专项工作。总之，组织中劳动力的来源已变得多样化，我们再也不能像过去那样，把组织当做不可分割的整体来看待了。在这些被分割的人群中，绝大多数都是前文提到的知识工作者，他们是某个领域的专家，并以专家的身份在组织中做贡献。在组织中，他们当然有上级，但知识工作者却不是“下属”，而是“伙伴”，在他们的专业知识领域中，他们理所当然的认为应该由自己来发号施令。另外，更为重要的是，知识工作者并非同质化很高的人群，因为只有专业化的知识才是有成效的。他们每个人的专业方向都不尽相同，每个人都有自己的优势和特色。这样的组织分割对企业管理者来说意味着什么？至少是曾经习以为常的人力资源政策的破产。被分割的组织催生管理方式变革，以适应新的生产力要求，他需要管理者停下来思考：如何让企业内外部的员工获得相对公平和公正的待遇，以让他们心无旁骛的共同投入到组织工作中？如果想让企业外部的员工同样对企业产生认同感和归属感，公司政策需要做出怎样的调整以示对其的尊重？如果想发挥出企业外部员工的生产力，与内部员工的政策应有什么样的区别，才能让他们的知识为企业作出更多的价值？如何让企业内外部的员工获得相对公平和公正的待遇，以让他们心无旁骛的共同投入到组织工作中？如果想让企业外部的员工同样对企业产生认同感和归属感，公司政策需要做出怎样的调整以示对其的尊重？如果想发挥出企业外部员工的生产力，与内部员工的政策应有什么样的区别，才能让他们的知识为企业作出更多的价值？北京彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、北京师范大学教育创新研究院特聘专家、德鲁克创新工坊联合创始人、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。十五年企业管理及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。
